相关方题：
相关方跟你搞：让其尽早参与，了解其期望
新相关方：更新相关方登记册（识别-分析-分类）；
不是新：查看相关方参与计划-相关方分析-沟通了解顾虑、期望
14、澄清业务需求在规划阶段，基准是在开工大会前让相关方批准，开工大会上有调整要走变更。
开工大会的目的是 如何根据管理计划来实现可交付成果，因此可以列出可交付成果的活动。
22、没有对范进成造成影响，所以不走变更
31、投标人会议是：确保投标人对要求的理解、开完之后发一个会议纪要、psow也会发给他们
广告：是拓展供应商名单
34、合同中奖励条款的目的是：同步目标
35、信息、报价、建议邀请书更注重供应商给你的信息；工作说明书，更注重你提供的内容，是给供应商看你的要求
45、支持型是被动，领导型更主动
相关方登记册的三大信息：基础信息、期望信息、分类信息。
5. 成本偏差是由于采购导致的，所以。
6. 不一致---没有有效管理相关方期望。
8. 计划不会轻易更新，除非有问题。
9. 职能经理--从不支持道支持-相关方工具。
10. 混凝土不可知。FPEPA 跨时间长，通货膨胀；FFP 定价，闭口合同；FPIF 闭口合同，有上限。
11: ？？？？
12: 需要看相关方对项目的影响。
14: 开工大会要批准项目管理计划。A属于规划需求，已经过了这个阶段了。
15: ？？？？
28.
30: 招投评售 标
32: B包含AC/。D： SOW 项目工作说明书
34: 同步目标
42: 采购环节采购部门主要负责。BD都是采购部门做的。
46:
1.A已证实没有用，不能选；B是盲动，D是先沟通；
4.怕他搞事情，就先分析他；
5.采购过程评审——说明实施采购没做好，要看采购管理计划；
6.也就是想知道如何管理相关方期望，选B；
9.搞定职能经理，用人际关系；A是团队建设的工具，C是团队建设后的评估；
10.混凝土，不知道具体用多少（没办法快速确定项目范围），
11.先分析先沟通；
12.先评估此相关方应当怎样对待；
14.D是在项目管理计划中的；
16.A里包括相关方期望；
19.采购章节就看协议（合同）；
20.BD是为了同步绩效的；
22.分析相关方变化对项目的影响；
23.一个新的相关方，先纳入登记册分析；
27.新相关方，先更新相关方登记册；
31.A是找更多供应商；选B；
32.D是SOW，只能选D；
34.不是单纯的控制成本，进度、成本、质量可能都会有，所以选C；
44.代表可以明确范围；
45.考相关方参与评估矩阵，B是主动关注
47.消除偏见：加权、三点、德尔菲；
6
10
19
24
28
36
44
45
46
# 项目是创新性、临时工作。产品、服务
# 分配到某项目，不代表授权
¥项目章程作用【项目说明书】：
# 4.7 结束项目流程
① 4.3指导管理项目（做）→ ② 8.3控制质量（产品verifiy）→③ 5.5 确认范围（客户validate）→签字→⑤ 4.7结束项目【完工\正式验收\项目报告 → 关闭合同 → 经验教训 →移交→收集建议→相关方满意度调查→庆功宴→解散】
# 第一座大山：收集需求的工具
❤ 头脑风暴：快速收集、许多意见
❤ 访谈：机密
❤ 焦点小组：训练有素的主持人、领域专家
❤ 问卷调查：受众广、快速统计
❤ 标杆对照：没有做过类似的、无经验
× 多标准决策分析：排序、防个人偏见
÷ 亲和图：分类
÷ 思维导图：创意、整合
÷ 名义小组：投票、优先排序
÷ 引导式研讨会：跨职能
÷ 原型法：减轻风险
# 定义范围：定最终项目需求
❤ 产品分析：根据高层级需求，细化最终产品
# 需求跟踪矩阵
名称—状态—设计—变更—责任人
有利于：
❤ 每个需求有价值
❤ 每个需求实现
❤ 为变更提供框架
# 进度\成本
❤ 名词：
PV= BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）
EV=BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)
AC=ACWP（Actual Cost for Work Performed）
滞后量：对于紧前活动，该活动需要推迟时间
总浮动时间：最晚开始-最早开始；（不影响项目进度，可推迟的时间）
自由浮动时间：本活动总浮动-紧后活动总浮动（不影响紧后活动，可以推迟时间）
❤ 进度——滚动式规划
❤定进度计划流程：① 6.2定义活动（形成清单；活动属性：前后关系、编号）→6.3②排列活动顺序（形成进度网络图）→③9.2估算活动资源→6.4估算时间→④6.5定进度计划
❤ 任务间的依赖关系、关键路径、缩短时间工具：※ 进度网络分析
① 关键路径法CPM
② 资源优化【调节资源制约】：
资源平衡（工期延长）{人员一个时间点为多个项目工作，无法完成要求}
资源平滑（工期不变、依据TF调节）
③ 进度压缩：快速跟进（原成本、风险增加；重叠）、赶工（加资源、成本；加速）
❤ 持续时间估算：
①类比估算：快速、粗略
②参数估算：统计关系
③三点估算\正态分布\贝塔\PERT\计划评审技术：消除不确定性\风险
④自下而上估算：最精确、时间最常
❤ 成本估算：
① 类比估算（粗量级估算）
② 参数估算
③ 自下而上估算
④ 三点估算
成本=∑活动成本+ 质量成本+应急储备-已知风险（储备分析）
❤7.3 制定预算 {成本汇总}
预算=成本+管理储备—未知风险
❤ 挣值分析：
CV=EV-PV; SV=EV-AC
SPI=EB/PV; CPI=EV/AC
完工估算\完工预算：
EAC=AC+BAC-EV; EAC=BAC/CPI
尚需估算：
ETC=BAC-EV/SPI
ETC=BAC-EV
完工尚需指数TCPI：剩余工资难易程度。
TCPI(BAC)=BAC-EV/BAC-AC
TCPI(EAC)=BAC-EV/EAC-AC
# 质量
※ 预防胜于检查，降低成本
❤ 质量责任=管理层：员工=85:15
❤
# 资源：（人、物）
❤ 资源管理计划：包括 团队建设\获取资源
❤ 管理团队：
① 少数人冲突—冲突管理
撤退\回避：推到以后解决
缓和\包容：强调一直非差异、求同存异
妥协\调解：双方达成一定程度认同的方案
强迫\命令：强制性解决紧急问题
合作\解决问题： 开放式对话引导、直面问题、达到双赢
② 多人出现冲突— 团队建设
❤ 资源不够时：一般采用谈判；优先级低的项目资源不够，找发起人帮助
❤ WBS：工作分解结构
OBS： 组织分解结构—汇报关系；
RBS： 资源分解结构—所需物料结构化清单
RAM：责任分配矩阵—工作包/活动和项目成员的关系
RACI：执行、负责、咨询、知情矩阵—角色复杂与任务 职责关系
# 沟通
❤ 沟通方法
① 互动式\交互式：开会、实时沟通，达成共识
② 拉式沟通：大量信息、人多，类似公告
③ 推式沟通：推送、邮件，报告等
❤属于沟通问题
① 项目状态更新与相关方参与计划不符
② 发送的报告不够详细或没收到报告
③ 跨国全队，一个适合单干、一个适合合作【虚拟团队—沟通是关键】
❤
# 风险
❤ 风险流程：
① 识别风险→②定性风险分析→③定量分析→④ 规划风险应对→实施应对→监督风险
❤ RBS —风险分解结构： 结构化识别风险，分类
❤ 风险识别：11.2识别风险+11.7监督风险（项目中，新风险）
❤ 定性风险分析：评估概率与影响、排序、责任人、措施
风险概率和影响评估【概率和影响矩阵】
❤ 定量风险分析：量化风险敞口
建模\模拟：蒙特卡洛模拟—数值多少
敏感性分析：龙卷图—排序（呈现最大潜在影响）
决策树分析：/计算预期货币价值EMV，那个方案最佳
❤ 威胁应对策略
①上报：不在管理范围的，跨项目资源、高层变更风险
② 规避：概率为0
③ 转移：财务后果，买保险、保证金、固定价格合同
④ 减轻：备胎，降低影响，原型法、测试、多家供应商
⑤ 接受：无合适对策，主动接受：应急储备；被动接受：时候擦屁股
❤ 机会的应对策略
× 开拓：技术提升、最优资源
× 分享：第三方、合伙关系
# 采购【工作说明书SOW】
❤ 合同
❤ 实施采购：对于选标，采用加权系统【消除个人偏见、打分】
❤ 与供应商有矛盾
# 相关方
❤ 识别相关方，权利/利益方格
双高：重点关注，随时沟通
双低：静观其变
利益高/权利小：告知
利益小/权利高：令其满意
❤ 相关方登记册— 分类
不了解、抵制、中立、支持型【了解影响、支持项目】、领导型【了解项目及影响，积极参与、确保项目成功】
# 审计
质量审计（进度报告的合规性、生产流程）
风险审计（风险管理流程，应急计划的评估）
采购审计(采购流程的合规性)
# 跨职能部门
❤ 最适合矩阵型组织结构
#变更
❤ 假设客户批准、开发了一个功能【属于范围】；下一步按执行变更处理
❤ 发起人要求提前一个月完成；
❤ 进度延迟，禁止加班；走变更
#问题：
❤ 关键资源调走，要求按时按预算完成\等到进度、成本绩效之后；
①步 偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、 成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
②步 纠正\预防措施
❤ 项目出现缺陷/少了一个需求/
先定义→分析根本原因→解决方案→选出最佳的→执行→核查效果
❤ 影响期限的问题，周状态报告第二天发主要相关方
更新问题日志，记录负责人， 也要和相关方沟通
❤ 规格中一项被忽略导致延期
识别风险要全面
❤ 应对不确定性，审查经验教训（输入）来识别分析并为风险排序。
❤ 交付成果不符合、拒收～～问题；
导致、造成，可能，将～～风险；
1.相关方登记册的三大信息：基础信息、期望信息、分类信息。
2.
1、情景题：先分析-沟通，再决策再行动
3、独立估算 vs 供应商报价 无论高低都是有问题，可能是SOW不详细，或者供应商曲解SOW信息。
建议书评价技术——质量
无分析技术
5、采购没有做好，导致成本上升，不是变更流程有问题。
6、沟通——狭义信息传递
9、认可、奖励——团队建设
人际关系技能——让人支持项目
10、混凝土——工料 项目范围不明确，无法定义工作说明书
14、管理计划展现成果
16、CEO期望——相关方基础信息
28、不管合作多久，还是要先看资质
29、不易发生成本偏差
30、实施采购：招投评授
34、激励合同——同步目标，不仅压缩成本，还可以压缩时间
37、总价合同——精确工作说明书
成本——范围说明书
39、库内供应商——短名单
广告——扩展名单
46、8+（9-8）*0.2+2
固定总价，不能超过
47，加权，德尔菲
10.“混凝土”用多少结多少钱，无法衡量
15.A管理相关方的工具
28.即使合作过多次，还是需要审核资质，因为每个项目要求的东西不一样；其余都是后续安排
29.BD是一个东西
30.属于“招投评授”的评
31.“确保公平性”-投标人会议
32.ABC为规划阶段，在章程后
44.A总价+经济价格调整FPEPA；B总价+激励费用FPIF有上限；D成本+激励费用CPIF无上限；甲方最喜欢的就是C，闭环处理最靠谱
47.三点估算、德尔菲、加权-消除个人偏见
41 看合同-ADR(谈判，仲裁，诉讼）
14. 在规划项目开工大会时，项目经理应该如何处理相关方的期望？
A.澄清业务需求 （规划过程中）
B.确定项目沟通渠道 (规划过程)
C.审查类似项目的经验教
D.列出产生主要可交付成果的活动
正确答案：D ， 你的答案：C回答错误
Kick-off meeting:
1. B/C 立即有問題
5. 范围减少不会出现在范围管理计划
关键字： 在采购过程评审期间
6. 沟通管理计划管信息正确传递
发起人（相关方期望）看相关方参与计划
8. 采购管理计划没数据
10. 混凝土选T&M
12. C 是早于B的分析工作，B 下定论（支持）
14. 规划项目开工大会->Kick Off Meeting
16. 只有采购题使用采购计划
本题是沟通题
17. D->RACI 矩阵
本题识别相关方
20.CPIF 包含FPIF属性，高风险高收益
包含成本，但奖励不固定，但绩效标准客观
CPEPA 项目经理无经验
22.分析相关方需求变化，先
30. 采购需求-》规划采购，准备采购文件
招标投标-》实施采购
合同签署-》监督采购
33.数年需要经济调整
34. 奖励目标 降低成本、缩减时间
37.无范围，无工作说明书， T&M合同
40. 变更，风险，问题，相关方，经验教训先记录，再次先分先沟通
44. A. FFIF B.CPFF C.FFP D CPIF
本题为甲方合同
47. 个人偏见
1、
C选项错在后半句话，开会是为了确定相关方的沟通频率的，不应该立即向他们提供信息。而应该是先更新沟通管理计划和相关方参与计划。
8、
采购管理计划是个方法论，不会记录承包商信息。
承包商属于广义相关方的一部分。
广义的相关方是一切与项目相关的人或组织，包括投资方、用户、客户、供应商等。
10、
注意是混凝土，用多少送多少，多了或者少了都存在风险。选择工料合同，对双方都会将风险降到最低。
12、
还是采取“先分析，再执行”的思路。
相关方自己说说想协助项目，项目团队自己要先分析是不是真的要支持，不能听一家之言，要先分析，在评估执行。
14、
开工会议（kick—off meeting）：宣布项目到执行阶段，项目计划制定好后召开。介绍项目目标和项目计划。获得相关方支持。
主要是介绍项目计划，a选项是收集需求跟计划无关。d选项是计划的一种展现方式。
28、
根据题干，现在处于规划采购阶段，应该先进行供方选择分析，包括供应商的资质。
合同条款属于实施采购阶段，还未到该环节。
34、奖励就是使卖方的目标和买方的一致，既面向进度又有相同的目标。
44、
甲方比较了解乙方，多次合作。工作与其他类似，范围比较明确，因此选择固定总价合同。
5在采购评审过程中。
