75.提前量和滞后量，资源优化都是制定进度计划的工具。提前量和滞后量这个工具调整的是紧后活动的时间。题目没有提及某个紧后活动。故排除。
74.相关方提变更，开始变更控制优于审查相关方登记册
49.部门经理是相关方，部门需求不等于产品需求，优先选择相关方领域的答案
1.不能随便更换资源
2.核对单是数据收集的工具，属于工具技术
3.碰到供应商，优选查合同之类的
9.延迟任务的做法谨慎选择
27.应该允许项目审计
41.不能甩锅，项目经理一定要参与
42.未知的未知风险，选管理储备
77.低于预算不一定是风险
2、超出PM职权，采取上报
转移：转给第三方，概率和影响没有改变
4、
定量——钱，多少价值的损失：决策树、敏感性分析（龙卷风）
定性：概率和影响
7、风险分类
风险分解结构 RBS：内部、外部
风险等级册：不是分类，而是分析与应对
10、识别工具：Swot
德尔菲——收集需求
石川图——分析问题根本原因
12、选供应商是转移，选可靠供应商是减轻
外包给其他公司是转移，外包出去后，发生概率都不可控
15、第一个是转移，第二个就是减轻
17、评估风险应对计划的有效性——风险审计，看结果
风险审查会——识别风险
28、规划+执行
一般风险是识别，新出现是风险监控
29、没提到资源，不要去增加
31、0步骤——更新问题日志
问题不在风险计划，问题日志
没有风险计划
34、分析——排序——应对——制定责任人
38、更新登记册——定性——定量（建模-敏感性分析）
39、执行中新风险——监督风险
40、更新问题日志——
24、N*(N-1)/2=66
项目指导委员会 - 发起人的领导
风险题
1,发现风险 ->记录 -> 定性 -> 定量
2, 发生风险
风险应对
问题日志
风险登记册
3,紧急
不满足业务需求
1,质量题 - 质量审计
2,范围题 - WBS字典(包含了验收标准)
不满足期望
1,相关方题
RACI和RAM 优先选RACI
焦点小组：主持人专家 思维导图：创意整合 头脑风暴：段时间内大量创意 原型法：风险降低，围观风险 问卷调查：范围广，数量多 观察和交谈：无法说出不愿意说 名义小组：排序 亲和图：分组分类
质量测量指标 ->确认产品质量合规性
收尾：1完工；2关闭合同；3总结经验教训；4归档；5移交；6提交改进意见；7相关方满意度调查；8庆功会；9解散资源
五大信息更新
风险登记册-问题日志-相关方登记册-变更日志-经验教训登记册
啥时候找发起人:
钱,商业论证,战略目标,超过项目经理权利以外
相关方
审查—-分析—更新
启动大会-获得所有相关方的承诺
客户不满意分两种情况:
1,没有管理好相关方
2,定义范围不是客户需求
拉式沟通 - 关键字:相关方多
可交付成果-定义在范围说明书
变更-
50题
我理解是 项目经理不走变更流程就做变更就是在影响变更管理计划
发起人指示项目经理继续进行变更 就是让项目经理违反变更管理计划
题干里也没提到基准啥的
为何就一定知道该变更会影响基准呢
我这么理解对不 变更一定会动基准
60题
公司重组,要执行项目方分析
64题
新项目经理被相关方威胁停止项目, 要分析相关方,在确定策略(查询全力利益方格评估相关方)
75题
要利用排除法来做, 变更提不能直接拒绝或接受
77题
修改进度计划,不是带回正轨吗 (将项目延期不属于带回正轨)
79题
这题既然意见是不可或缺的 包含在ccb中不是更好吗 并且B选项 只是提交一项变更请求 无法确保监管团队以后也参与变更过程呀
80题
项目章程哪里有对冲突的解决方法
90题
供应商延迟, 看合同/和工作说明书(SOW),两者都没有则只能制定风险应对计划,不要瞎选其他的
99题
126
172
196
庞大而复杂-凸显模型
5、工作绩效报告：aka进展报告/状态报告，包含：1）项目状态介绍（进度、资源、绩效、成本数据）、2）问题&风险介绍、3）项目预测
6、注意审题“新项目”--记录在章程！！！
7、储备分析技术--用于规划风险阶段而非应对风险阶段
20、A(c?)--选c，沟通渠道终端意味着会议没有开成功，因此需要重新计划，且由此也不会有会议记录的存在。
23、C
26、选c， 范、进、成都会受影响，则需要提交变更请求。
38、选A，“工作环境存在潜在问题”--属于整体风险，整体风险应写入风险等级册或章程。
42、选C，“管理储备”--应对未知的风险（可能会变更基准）；‘应急储备“应对已知的（包含正在应对和接受的）风险。
44、审题！考制定章程的工具：专家判断、头脑风暴、焦点小组、访谈、人际关系、会议。
46、牢记风险、变更、问题这一类题的先后处理顺序！！！一记录！！！
58、审题！“关键项目已经批准”--说明项目处于启动阶段（刚批准），好没有更多的计划和文件。
59、D 管核对单是管理和控制质量的常用工具 p288&298
66、选B，“知道谁有权分配资源”--在章程里有关于项目经理的职权描述，在资源管理计划里没有（只有如何管理资源和资源的职责角色）。
章程：项目目的、项目目标和成功标准、高层级需求、整体风险、整体进度、预先批准的财务资源、相关方名单、项目审批要求、项目退出标准、项目经理指责及职权、发起人或其他批准人员的姓名和职权。
71、当问题/风险发生时，还要判断这个问题是否是属于项目内的事情，如果不是，则考虑风险上报。
73、针对“无法参加会议”：能一起参加就一起参加，如无法，则1）先私下沟通、2）发送会议纪要
92、B（组织结构类型p47）
95、B（A？）
102、A--“确保项目成功”：经验教训的关键词！
107、三点估算关键字：“不确定性、风险”
113、选A，新销售产品的可行性研究--意味着不确定性大、无法快速编制出准确的工作说明书。
118、选B，COQ质量成本分析--规划质量管理阶段的输入，含一致成本（预防或测试而产生）和不一致成本（发生问题而支付）。
120、资源过度使用--资源优化；进度落后--进度压缩；因资源过度使用而造成进度落后，使用进度平滑技术。
154、B
160
167、B emv计算
模拟测试一
1、第8题：问向客户交付成果时客户不满意，pm下一步怎么做？
若选项里有wbs词典和需求跟踪矩阵，选哪个？（5a宝典提到“当客户对需求实现不满意，看需求跟踪矩阵”）
2、13题：项目正在经历成本和进度的问题，如何解决问题？（答案是因果分析）
若选项里有挣值分析，如何选？
挣值管理（evm）和挣值分析（eva）的区别是？
3、29题，解析里提到”需求不稳定且交付周期长“都是”敏捷增量迭代的特征“，那到底是敏捷还是迭代？
4、60题，项目团队发生了变化，问pm怎么做？答案b是查阅obs，c是执行相关方分析。看完解析仍不明白为什么选c？不是说pmp里的相关方是狭义的相关方吗（指第三方而不包含团队）。
5、73题，质量保证计划=质量审计？？
6、119题，程序文件管理和需求管理有什么关系？题干和解析都没看懂。
有些题目是因为
CPI<1
SPI <1
1-50 30
51-100 35
101-150 32
151-200 32 -------129
# 项目是创新性、临时工作。产品、服务
# 分配到某项目，不代表授权
¥项目章程作用【项目说明书】：
# 4.7 结束项目流程
① 4.3指导管理项目（做）→ ② 8.3控制质量（产品verifiy）→③ 5.5 确认范围（客户validate）→签字→⑤ 4.7结束项目【完工\正式验收\项目报告 → 关闭合同 → 经验教训 →移交→收集建议→相关方满意度调查→庆功宴→解散】
# 第一座大山：收集需求的工具
❤ 头脑风暴：快速收集、许多意见
❤ 访谈：机密
❤ 焦点小组：训练有素的主持人、领域专家
❤ 问卷调查：受众广、快速统计
❤ 标杆对照：没有做过类似的、无经验
× 多标准决策分析：排序、防个人偏见
÷ 亲和图：分类
÷ 思维导图：创意、整合
÷ 名义小组：投票、优先排序
÷ 引导式研讨会：跨职能
÷ 原型法：减轻风险
# 定义范围：定最终项目需求
❤ 产品分析：根据高层级需求，细化最终产品
# 需求跟踪矩阵
名称—状态—设计—变更—责任人
有利于：
❤ 每个需求有价值
❤ 每个需求实现
❤ 为变更提供框架
# 进度\成本
❤ 名词：
PV= BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）
EV=BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)
AC=ACWP（Actual Cost for Work Performed）
滞后量：对于紧前活动，该活动需要推迟时间
总浮动时间：最晚开始-最早开始；（不影响项目进度，可推迟的时间）
自由浮动时间：本活动总浮动-紧后活动总浮动（不影响紧后活动，可以推迟时间）
❤ 进度——滚动式规划
❤定进度计划流程：① 6.2定义活动（形成清单；活动属性：前后关系、编号）→6.3②排列活动顺序（形成进度网络图）→③9.2估算活动资源→6.4估算时间→④6.5定进度计划
❤ 任务间的依赖关系、关键路径、缩短时间工具：※ 进度网络分析
① 关键路径法CPM
② 资源优化【调节资源制约】：
资源平衡（工期延长）{人员一个时间点为多个项目工作，无法完成要求}
资源平滑（工期不变、依据TF调节）
③ 进度压缩：快速跟进（原成本、风险增加；重叠）、赶工（加资源、成本；加速）
❤ 持续时间估算：
①类比估算：快速、粗略
②参数估算：统计关系
③三点估算\正态分布\贝塔\PERT\计划评审技术：消除不确定性\风险
④自下而上估算：最精确、时间最常
❤ 成本估算：
① 类比估算（粗量级估算）
② 参数估算
③ 自下而上估算
④ 三点估算
成本=∑活动成本+ 质量成本+应急储备-已知风险（储备分析）
❤7.3 制定预算 {成本汇总}
预算=成本+管理储备—未知风险
❤ 挣值分析：
CV=EV-PV; SV=EV-AC
SPI=EB/PV; CPI=EV/AC
完工估算\完工预算：
EAC=AC+BAC-EV; EAC=BAC/CPI
尚需估算：
ETC=BAC-EV/SPI
ETC=BAC-EV
完工尚需指数TCPI：剩余工资难易程度。
TCPI(BAC)=BAC-EV/BAC-AC
TCPI(EAC)=BAC-EV/EAC-AC
# 质量
※ 预防胜于检查，降低成本
❤ 质量责任=管理层：员工=85:15
❤
# 资源：（人、物）
❤ 资源管理计划：包括 团队建设\获取资源
❤ 管理团队：
① 少数人冲突—冲突管理
撤退\回避：推到以后解决
缓和\包容：强调一直非差异、求同存异
妥协\调解：双方达成一定程度认同的方案
强迫\命令：强制性解决紧急问题
合作\解决问题： 开放式对话引导、直面问题、达到双赢
② 多人出现冲突— 团队建设
❤ 资源不够时：一般采用谈判；优先级低的项目资源不够，找发起人帮助
❤ WBS：工作分解结构
OBS： 组织分解结构—汇报关系；
RBS： 资源分解结构—所需物料结构化清单
RAM：责任分配矩阵—工作包/活动和项目成员的关系
RACI：执行、负责、咨询、知情矩阵—角色复杂与任务 职责关系
# 沟通
❤ 沟通方法
① 互动式\交互式：开会、实时沟通，达成共识
② 拉式沟通：大量信息、人多，类似公告
③ 推式沟通：推送、邮件，报告等
❤属于沟通问题
① 项目状态更新与相关方参与计划不符
② 发送的报告不够详细或没收到报告
③ 跨国全队，一个适合单干、一个适合合作【虚拟团队—沟通是关键】
❤
# 风险
❤ 风险流程：
① 识别风险→②定性风险分析→③定量分析→④ 规划风险应对→实施应对→监督风险
❤ RBS —风险分解结构： 结构化识别风险，分类
❤ 风险识别：11.2识别风险+11.7监督风险（项目中，新风险）
❤ 定性风险分析：评估概率与影响、排序、责任人、措施
风险概率和影响评估【概率和影响矩阵】
❤ 定量风险分析：量化风险敞口
建模\模拟：蒙特卡洛模拟—数值多少
敏感性分析：龙卷图—排序（呈现最大潜在影响）
决策树分析：/计算预期货币价值EMV，那个方案最佳
❤ 威胁应对策略
①上报：不在管理范围的，跨项目资源、高层变更风险
② 规避：概率为0
③ 转移：财务后果，买保险、保证金、固定价格合同
④ 减轻：备胎，降低影响，原型法、测试、多家供应商
⑤ 接受：无合适对策，主动接受：应急储备；被动接受：时候擦屁股
❤ 机会的应对策略
× 开拓：技术提升、最优资源
× 分享：第三方、合伙关系
# 采购【工作说明书SOW】
❤ 合同
❤ 实施采购：对于选标，采用加权系统【消除个人偏见、打分】
❤ 与供应商有矛盾
# 相关方
❤ 识别相关方，权利/利益方格
双高：重点关注，随时沟通
双低：静观其变
利益高/权利小：告知
利益小/权利高：令其满意
❤ 相关方登记册— 分类
不了解、抵制、中立、支持型【了解影响、支持项目】、领导型【了解项目及影响，积极参与、确保项目成功】
# 审计
质量审计（进度报告的合规性、生产流程）
风险审计（风险管理流程，应急计划的评估）
采购审计(采购流程的合规性)
# 跨职能部门
❤ 最适合矩阵型组织结构
#变更
❤ 假设客户批准、开发了一个功能【属于范围】；下一步按执行变更处理
❤ 发起人要求提前一个月完成；
❤ 进度延迟，禁止加班；走变更
#问题：
❤ 关键资源调走，要求按时按预算完成\等到进度、成本绩效之后；
①步 偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、 成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
②步 纠正\预防措施
❤ 项目出现缺陷/少了一个需求/
先定义→分析根本原因→解决方案→选出最佳的→执行→核查效果
❤ 影响期限的问题，周状态报告第二天发主要相关方
更新问题日志，记录负责人， 也要和相关方沟通
❤ 规格中一项被忽略导致延期
识别风险要全面
❤ 应对不确定性，审查经验教训（输入）来识别分析并为风险排序。
❤ 交付成果不符合、拒收～～问题；
导致、造成，可能，将～～风险；
3、没有建模和成本预测
25、EAC=BAC/CPI
新工期=计划工期/SPI
32. 完工预算BAC 成本AC
35、应激和管理与风险相关
在哪能找到
40、
151
6、并不是因为没有评价等级
8、AD惩戒手段。最好私下先沟通
9、质量审计——违规操作
偏差分析——识别过程 管理质量工具
11、大量信息、受众——拉式
22、讨论很多方式方法——合作解决
妥协调节——寻找一定程度上满意答案
28、AB 不一定影响沟通，不是很适合
34、调和：缓解包容。强调一致而非差异。
妥协：一定程度上满意的答案
首先选合作解决-妥协调节
37、项目优先级别高——找发起人
拉人的过程，并不是拿不到。
38、职责问题——责任分配矩阵
41、不强调素未谋面，都作为已知相关方。
不在名单当中，是沟通管理计划有问题
43、只能与老板谈
44、团队章程
49、形成——了解情况
规范阶段可上可下，可成熟也可以震荡
1.相关方登记册的三大信息：基础信息、期望信息、分类信息。
2.
进度落后，成本结余-进度压缩技术
组织过程资产包含了各种模板，历史信息和经验教训知识库。
PV=700, ｡o
22、应该怎么做来识别——用什么来识别风险
23、关键词：粗略的预算估算——说明有成本限制、总价固定；所以不选工料合同。
138、敏捷题。每日站会
148、敏捷题。
回顾会议收集经验教训；
演示会类似确认范围会，由客户发起对可交付成果的验收会；
迭代规划会相当于定义范围、制定WBS，属于迭代开始的范围基准定义；
每日站会是每天开的状态沟通会。
151、关键词：覆盖了原有设计
沉没成本：如沉船一样不可回收的成本；间接成本：不直接和生产相关的成本；直接成本：直接和生产相关的成本；可变成本：因生产数量而发生的变更的成本。
153、与项目发起人一起查看并决策，必须要突出发起人。
157、需求跟踪矩阵只是需求，这里还有相关方的期望。
159、内外价格对比评估分析，自制或外购分析。
160、风险识别后，查看风险登记册应对策略。
162、定义范围的输入：项目章程、需求文档。164、关键词：缺乏对可交付成果的认识。信息沟通问题，查看沟通管理计划。
166、同164，更新沟通管理计划。
167、全面质量管理TQM：关键词全员参与；
适时存货管理JIT：0存货
持续改善KAIZEN：持续发现问题、持续改善
169、关键词：承建商、采购题；首选PSOW
170、变更题：4CCB下一步5更新6执行，没5走6
171、关键词：将不能完成工作，识别风险步骤更新风险登记册
172、敏捷题：敏捷教练是拥抱变更的，下一代迭代规划会讨论新需求
175、项目早期走变更，需要高级管理层的参与
177、识别风险下一步风险评估
180、关键字：PM确定必须补救缺陷，走变更
184、关键字：确保质量超过市场标准——规划质量的子过程。工具技术：成本效益分析
185、关键字：从不同职能经理招募团队人员，用谈判协商
188、关键字：假设被证明不正确—专家判断
189、关键字：经验教训总结会，全员参与
190、关键字：里程碑与范围不一致。定义范围：启动过程下一步制定项目管理计划也在内
191、关键字：项目章程说明项目在启动阶段，否定团队章程
192、关键字：非常注意一起制定效益分析和范围。即效益负责人签字同意项目完成达到预期目标。
193、关键字：缺乏足够的专业知识来满足质量标准，风险题，更新风险登记册
194、敏捷题。圆桌会议、一对一会议，自组织团队。教练负责营造氛围。
195、关键字：原始范围比最终范围成本低、项目收尾说明。下一步经验教训登记
196、关键字：庞大而复杂的项目。凸显模型197、关键字：不同地方的两名团队人员执行同一个任务，责任分配问题项目管理计划（二队长资源管理计划）RACI缺漏。
198、关键字：没有收到更新信息—沟通问题
项目范围进度
1.不同交付成果可以有不同的分解层次
2.定义范围的工具
①专家判断
②数据分析（备选方案分析）
③决策（多标准决策分析）
④人际关系与团队技能（引导）
⑤产品分析
3.定义并纪律项目范围，首先查看项目章程
4.项目范围说明数：
①范围说明
②验收标准
③除外责任
④可交付成果
4.审查项目章程--收集需求--定义产品范围，制定项目范围说明书--制定项目进度表
5.需求分析矩阵（RTM）：需求的相关属性
6.范围基准：范围说明书、WBS、WBS词典
6、识别风险—更新登记册-风险应对
7、管理相关方参与：分析、沟通-决策-行动
先分析，在沟通需求
9、商业道德——不能给，解决冲突要沟通
10、A风险识别——风险核对单
B管理计划 不一定是计划问题
D要现有责任人，才能有减轻计划
