错题

1.制定质量管理过程时：根据项目的范围和需求制定质量管理计划

4.关键词：记录在问题日志

说明：风险识别过了，已经变成了问题

识别风险——更新风险登记册；

应对风险——检查风险应对计划，确定风险应对

7.AC=350  EV=400   PV=800  还需要600万，

EAC=ETC+AC=600+350=950

10.成本+利润+绩效

11.项目可交付成果与发起人期望存在不一致，为确保一致，

需要发起人期望方向的一定是参与计划

参与计划的目的：期望一致

和发起人的需求存在不一致，选 工作分解结构；

13.协商：大家一起协助商讨，项目经理评价

协作：大家一起商量，一起评价

14.工作可以增加，但要受控

依靠项目经理的逻辑技能

16.

1.预分派？

2.抢资源——协商为获取资源，用谈判

3.招募/培训——别人向我要资源，我向他要替代资源

4.走虚拟团队

备注：永远不选人力资源经理

20.先看质量控制测量结果QC 自检

     再看质量管理计划

21.指导委员会：战略转化为项目组合

关键词：担心不正确的假设产生——风险

22.成本效益分析

23.识别了风险，需要更新风险登记册，通知相关方

先A再B，模拟题：之前是错误答案

26.规范——开始合作

成熟——合作

29.选范围大的，质量管理和控制包含了流程图（发现流程缺陷）、质量核对单（避免出错）、因果图

30.产生差异

基准、目标和实际进行偏差分析

分析工作绩效信息

31.沟通失控

审查沟通管理计划

32.审查并更新沟通管理计划

33.质量审计需要什么？

考输入    质量管理计划和质量测量指标

不考工具：质量核对单

37.使用什么   考的是工具技术：谈判、协商

use

53.开工会（Kick-off Meeting）,旨在传达项目目标和计划，业务需求与项目目标挂钩

处理相关方的期望——澄清业务需求

55.已经被识别过的，算在应急储备中

57.已经上线了，运行正常，这时的收尾工作就是更新经验教训到组织知识库中

58.多了一个相关方，应该更新沟通管理计划

接收信息的人员或群体

先更新相关方登记册，再更新沟通管理计划

65.解决问题——建议重新规划项目活动 进度

71.谈判替代资源

72.关键词确定要改，

说明已经查过计划和合同条款了

所以应该准备一份变更请求，已更新供应商的合同条款

81.B是变更题目的通吃选项

执行实施整体变更控制流程

83.资源日历

84.TCPI=剩余工作/剩余预算=

88.确保进度和预算与这些风险的当前状态保持一致

储备分析

92.B 分析市场，组织和社会需求、生态要求和客户请求

94.不按时交付 ，绩效有问题，要求采购人员密切监督该供应商

95.批准状态，只有项目章程是包含了高层级风险，假设条件和制约因素的

100.需要复习第4章PPT 项目整合管理

通过定期检查核实可交付成果 Verified

101.考输入或者工具

规划资源管理的输入只有事业环境因素

103.关键词：正在制定

制定相关方参与计划

108.商业价值    先咨询高级管理层，这个信息是否属实，然后记录在问题日志中，商讨对策。

110.纠正措施

那肯定是变更题目

要遵循变更管理计划的

115.发现了潜在的成本超支问题,如何避免？

识别了风险，将它作为一个风险进行管控

120.项目被终止的原因记录总结在经验教训中

121.对正确的事情都有不同意见

说明需要确保理解一致，流程一致。

122.做权变措施的输入是经验教训登记册

128.一般儿子能解决的不找老子

项目资源管理计划

129.超出项目范畴，需要上报

130.先分析

法律部门核对该团队的合同条件，并遵守其答复与建议

131.有小问题，也可以获得验收。

验收标准   允许偏差范围内就好

132.采购监控

A属于采购实施过程

C此时合同已经签订，看合同就好

D应该先自己解决，解决不了再上报

B.与该供应商谈判

135.风险：未来会发生的事情

A关键词 可能

其他都是问题

136.符合逻辑方式的排列任务顺序

活动属性——具有逻辑或依赖关系

140.本团队无经验，那就要去看同类公司的经验教训。

顺序先看其他公司的经验，再参与到制定项目章程里去，再讨论需求，再定义主要可交付成果。

141.预算紧张

制定项目章程的输入：经验教训

142.项目具有不合规的风险

风险应该看的是风险登记册

158.先提交变更 再评审变更请求

159.高准确性——三点估算

170.替换材料需变更

管理储备   也是在做储备分析

确保成本基准不受影响的意思是需要执行变更流程以扩充成本基准不受到此变更的影响，因此需要使用管理储备来应对。

172.沟通管理计划

177.制定项目管理计划，计划批准，下一步召开开工会议（Kick-off Meeting）

184.重新计划此会议的安排，

187.没有实施——实施相关方参与计划

188.不可抗力  已经是问题了

提交变更请求

190.可行性研究 工料合同

191.审查项目管理计划

192.提出一项变更请求

195.充分利用现有资源，不会令项目完成时间延期——资源平滑

199.有偏差，要了解原因，采取措施

资源都是通过谈判获得的——缺少牛人，需要谈判。组织内部没有，就是找外部组织谈判。书PMBOK第六版P332：“需要与外部组织和供应商谈判。获取合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源。

一般把多方拉倒一起解决问题，都是合作，开放式公开的谈话

沟通管理计划的内容中有一条：接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；——沟通管理计划没有沟通，但是有信息，寻找相关信息找计划

当没有成就、 认同、 责任和晋升的时候， 员工会缺少活力但是对工作没有流露不满+成就、认同、责任和晋升都属于激励因素，激励因素是导致满足感的因素，如果有能产生满足感，没有无法产生满足感，但并不会觉得不满足，因为保健因素缺失才会导致不满足。因此综合来看B选项是正确的。

发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解。

涉及到冲突需要去解决 首选合作

Y理论认为人是积极的，愿意进步，愿意承担责任：所以会积极主动地决定自己努力的方向

质量测量指标和过程测量指标？

帕累托图是什么？

控制图是什么？书PMBOK第六版P304：“控制图，用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。”

质量控制工具有哪些？

控制图、直方图、帕累托图、散点图

检查表是什么

一致性成本是什么？:“培训，文件记录流程属于一致性成本中的预防成本，测试属于一致性成本中的评估成本”

控制范围相关

质量成本是什么

工和报废属于内部失败成本。

题干关键词：“缺陷来源”，书PMBOK第六版P293：“因果图，又称鱼骨图或石川图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。”

质量控制流程？

据现代质量管理理念，质量问题管理层的责任以及85/15原则，那么员工在质量问题上负15%的责任，目前返工花费了50万美元，那么15%就是75000美元是员工的责任。

项目完工不确定性很高，用什么方法确定预期成本？三点估算三点估算的关键字：应对估算的不确定性

挣值管理别风险识别偏差的工具，不能解决偏差的问题，

总结经验教训应该是在：项目审查会

组织重组，客户的项目经理经常变动，请问新来的项目经理怎么做？查阅相关方参与计划

因为客户项目经理经常变动，因此需要参与相关方参与计划以确定如何应对这个问题。

涉及决策判断，PK对比，用决策树分析解决问题

发起人决定采取一项新技术，要估算一下进度时间，应该采用如下哪个工具。三点估算

签订合同  

TTO题，题干描述是在“创建WBS”子过程，问使用什么工具，书PMBOK第六版P158：创建WBS的工具有专家判断和分解，C选项符合要求。

书PMBOK第六版P163：“确认范围（老版本叫核实范围）是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。主要作用是使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性”。题干描述直到庆祝会上还有客户告知最终产品不满足需求，说明之前没有获得正式验收，是项目经理单方面认为项目已圆满完成。因此如果要预防，那么事先就要做好确认范围的工作，获得客户的正式验收，就不会发生题干描述的场景。

三条路径ABCE=20（关键路径）；ABD=17；AF=9；总时差指本身延误不会影响工期的时间，因此该路径和关键路径的差值，就是无紧后活动的并且在非关键路径上的活动D的总时差，因此20-17=3，A正确

由于加班被禁止，所以确定的赶工措施不可行，不能解决目前已延期一周的现状。因此需要变更进度计划，根据5步变更流程，A是第三步，提交CCB进行批复。D是第四步更新，C是第五步通知。所以顺序上A最优先。B错误是因为聘用额外的资源也是需要走变更流程，不能直接实施。

书PMBOK第六版P120：会议是实施整体变更控制的工具。会议是与CCB一起召开变更控制会。会议上会审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定，还会评估变更的影响，还可能讨论并提议所请求变更的备选方案。CCB的成员可以是客户、发起人等，不会是项目团队，因此C,D排除。A错在题干已明确第一项变更会影响到第二项变更的执行，所以必须要确定优先顺序，而不能同时发起

PMBOK第六版P131：“范围包含：产品范围（产品、服务或成果所具有的特征和功能）；项目范围（为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作”。现在要修改管径，管径的尺寸等属于产品范围，更换的工作属于项目范围，所以这个属于范围的变更

专业资源要求下个月开始在家工作，属于该相关方提出了变更请求。因此走整体变更流程，C选项是第二步进行分析评估。A，B，D都是未经分析和流程的直接行动，做法较为片面不妥

书PMBOK第六版P147：需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。里面记录了客户及相关方的所有类型的需求，通过这份文档可以理解客户需要这个产品的原因

题干描述的每个阶段都用单独合同选项，客户又要每个阶段的成本、进度等。所以书PMBOK第六版P159：“WBS的结构可以采用以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层”

题干关键词：分成不同类别。书PMBOK第六版P144：亲和图用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分

题干关键词：确定进度计划的灵活性。书PMBOK第六版P210：“关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小”

错题68个

2.替换供应商需要走变更流程，重大变更需要向CCB提交变更请求

7.范围不明

那就工料合同

8.客户看不懂我们的报告

该怎么办

进行沟通计划，重新了解客户的沟通需求并制定沟通管理计划

10.识别改进，过程分析——管理质量——执行过程组

12.没资源，不是资源不可用

而是缺少这项基础设施

19.关键资源被调往其他项目组，项目经理要谈判，与职能经理协商将资源重新调回项目

20.收集需求的工具技术：问卷调查

25.EMV决策树

27.采取纠正措施需要提交变更申请，获得替代方法的批准。

28.B告诉团队成员要削减15%成本，仅仅告诉团队成员是不对的

应该告诉出资人，削减活动，包含评估、寻找替代品，然后告诉出资人削减成本的影响

32.不会，不理解。

33.确定项目相关方的信息需求是规划沟通过程

34.项目经理首先是整合者

明确每一个成员有他们准备任何议题及所需计划的任务

38.客户认为没达到预期要求

定义范围出问题

43.结束项目或阶段，行政收尾即管理收尾，包括存档项目或阶段信息、释放团队资源

47.审核该要求，会见负责的团队成员以审核WBS词典，这里面包含验收标准，用于比较实际结果，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施

49快速跟进适宜选择性依赖关系，这个关系是最弱的

56.规避-回避风险

59.进度 命令和交付进度、现金流推算、最好和最坏情况下的备用进度表

进度数据可以包括资源直方图、现金流预测、订购与交付进度安排

66.绩效审查包括质量审计

对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。包括卖方开展的检查、对卖方所编相关文件的审查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审计

67.实施采购 招投评授

76.最为可靠—类比估算

本质上非常类似，所以类比估算吸取了经验教训，最为可靠

78.成本加固定费用合同——该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。

80.结束项目或阶段程序中，最重要的是回顾风险核对单

82.工作说明书

83.支持项目经理寻找与三约束相关的解决方法。

所以项目经理要做的是理清当前现状，提供准确的实际成本估算并能支撑该结果。

84.自制或外购分析 属于规划采购管理

86.效率太低

解决效率低下的问题是通过不断的改进存在问题的政策，提高执行机构的效率。

87.活动排序——紧前关系绘图法

所以进行进度网络分析

95.提供资源-领导

96.项目章程 记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。

项目章程 高层级的信息

项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述

105.异常天气——风险

106.未预计到的风险——

监督风险经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估以及删去已过时的风险

108.固定价格合同中，费用和利润是不知道的

109.规划风险管理过程的输入：项目管理计划和事业环境因素

110.屡教不改，违反合同，提前终止。

117.实施整体变更控制，可以口头，但必须书面记录，并纳入变更管理和配置管理系统中。

122.改善客户体验

如何改善？先找到问题的原因，鱼骨图

125.强矩阵，权力平衡倾向于项目经理

126.编制完风险应对计划，下一步干啥？

排除法也可以啊  选出C

127.在成本基准和批准的变更请求中

130.风险管理计划中，确定利润每个活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责

131.尽可能减少负面影响——所以要查看风险登记册中已批准的纠正措施。

132.使用综合的沟通方法（使用多面性沟通方法）

133.资源约束型关键路径就是关键链

关键路径考了任务依赖关系，关键链法同时考虑了任务依赖关系和资源制约条件。

134.开拓

积极风险的应对，开拓

新工具，最佳资源

135.团建，集中办公可以增强团队工作能力

136.不确定是否只增加20000的预算，先要核实资源需求

138.关键词  从其他人的讲演中获益，历史信息，属于组织过程资产

139.完整了

确认范围，是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

146.强矩阵型中项目经理的职权为中高级

154.定义范围，从需求文件中选区最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。

162.供未来项目或阶段使用

165.商业论证符合组织需求的话，发起人更换，项目也可以继续。

174.制定项目章程的输入和工具技术

专家判断常用于评估制定项目章程的输入文件

175.不同部门之间充满敌意，职能型组织结构导致的，所以应该选事业环境因素——公司的组织结构及动因妨碍了团队成员之间有效的写作。

176.PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。

支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。

179.求同存异，努力解决问题，属于缓和型

181.风险数据质量评估

考察人们对风险的理解程度。

182.出现问题了

一项活动持续时间过长，应该查原因，纠偏

186.减少个人偏见，加权系统，数据量化客观

188.经验教训最好由谁完成？项目相关方，包含了项目设计到的各方人员，如项目经理、团队成员、出资人等

191.风险审计审查风险应对措施和风险管理过程的有效性

195.BAC=150,000

已完成45%，还剩55% EV=45%

AC=90，000

EV=150，000*45%=67500

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=1.375

197.应该先创建项目章程——正式授权一个项目的文件

199.关键词：开发一个接口程序，开始一个项目

最开始应该先制定项目章程

200.CPI=0.9

成本超支，不断超支，提交更改成本基准的变更请求

错题

23.次生风险

定义减轻或消除该风险的对策，并与相关方沟通这种情况

26.建设团队的工具——培训

旨在提高项目团队从成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的

错题

4.当地相关方——咨询，感到被尊重

高权利低利益——令其满意——咨询

低权利高利益——推式沟通

高权利高利益——写作合作

低权利低利益——参与

13.提交变更请求 交由CCB变更控制委员会决策

20.制定项目进度计划的输入：项目管理计划——范围基准。

范围说明书、WBS、WBS词典包含了项目可交付成果的详细信息供创建进度模型时借鉴。

制定进度计划输入——项目文件-活动属性和活动清单

进度计划的单元是活动，活动构成了进度计划。

21.开展团建，鼓励人际关系纽带

25.推迟实施该可交付成果并为遗漏的功能提交变更请求

28.实施整体变更控制的输入——项目管理计划

29.A重点是获得承诺

C重点是参加会议

33.自下而上制定项目预算，低于行业平均水平，最可能的原因是忘记为风险预留储备了，包括应急储备和管理储备。

发起人制定的——制约因素

项目经理自己制定——储备分析

37.先更新相关方登记册，再评估影响

38.质量标准——质量控制测量结果

39.潜在的成本超支问题

是一个风险，记录

42.产品需求收集工具技术：派出法只能选亲和图啊

43.项目被终止，需要进行经验教训总结

对项目实施过程中暴露出来的问题进行分析总结，汇总入组织过程资产

45.分发WBS给团队

WBS

8.沟通所有相关方的需求和期望

17.卖方获得的利润？

利润=实际总价-实际成本=实际总价-150000

实际总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方分摊比例=150000+15000+（130000-150000）*0.2=165000-4000=161000

最高限价=160000

161000>160000，所以实际总价=160000

18.不会

19.实际总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方分摊比例=120000+10000+（100000-120000）*30%=130000-6000=124000

28.识别了相关方的职权级别、对项目成果的关心程度（利益），可以制定权利利益方格来对相关方进行分类。

29.关键词：帮助提供资源

只要领导能办到

30.权利高，对项目成果有较高利益

那肯定是重点管理，密切管理相关方的期望

35.关键词：前任

潜台词：以往的相关方登记册这些文件都创建了的

查看并使用权力/利益方格

36.权高利低  令其满意

40.关键词：长期供应，避免未来成本变更

错题

7.风险识别的工具技术

2.规划阶段已完成，那就启动项目执行吧，进入到执行阶段

9. 1记2评3批 4更新5通知

分析影响

错题

6.获得发起人对项目章程的批准

8.收尾阶段最后一项：收集客户满意度

10.项目管理信息系统PMIS：配置管理

11.已经收尾了，项目已结束。对于客户的新要求，只能建议启动新的项目来实现。

13.矩阵式组织结构——多头领导，容易引起双方对资源的争夺。

在碰到资源冲突的时候，项目经理无权直接决定做法，需要和职能经理谈判协商。

14.项目提前终止，需要在最终的项目报告中记录取消原因。

24关键词——管理PM实施批准的变更

管理

管理

指导和管理项目工作，是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程。

27.收尾遇到困难，如何解决，开会解决冲突

35.变更管理计划搞好

42.启动阶段   已识别的风险情况都在项目章程里

错题：

10.变更批准之后，更新啥

变更日志，项目管理计划，项目文件

12.项目移交运营的输入是？

项目管理计划

13.需求管理计划描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求

14.确定范围之后——创建WBS

18.分解成WBS——创建WBS子过程的输入时需求文件

创建WBS——把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组建的过程。

25.定义范围之后——创建WBS——将项目可交付成果分解成可管理的工作内容

26.正在进行

范围基准在哪里  包含在项目管理计划里

范围基准不同于范围说明书和WBS

28.预算严格   学校翻新

关键词：商定啥  商定项目范围

定义范围的工具技术有哪些？产品分析

29.时程紧张，项目文档还有必要输出嘛

有的

需要项目文档进行审计或者供未来项目参考

项目文既是可交付成果的一部分，有需要整理归档后作为未来参考使用。

工期再紧张，也需要向发起人解释这部分工作的重要性

33.收集需求的工具技术:问卷调查

34.联合应用开发（JAD）用于软件开发行业，改进软件开发过程。

研讨会注重把业务主题专家和开发团队集中在一起，以收集需求和改进软件开发过程。

40. 单一需求如何与公司的业务需求保持一致

错题：

8.SPI=EV/PV=8/12=2/3=0.67

CPI=0.8=EV/AC=EV/100,000,EV=80,000

10.BAC=300

AC=125,PV=110,EV=130

SPI=EV/PV>1

CPI=EV/AC>1

14.  BAC=6000   24个月,36公里

第8个月底 AC=2500,

挣值的定义=实际工作量✖预算单价=9✖（6000/36）=1500

15.BAC=20000

AC=8000,EV=7500,PV=8500

SPI=EV/PV=7500/8500=0.88=8/?   ?=9.1

16.BAC=120,000

EAC=125,000

CV=EV-AC=EV-105,000

EV怎么算呢？

典型算法：CPI=BAC/EAC

非典型算法：EV=BAC-EAC+AC

17.EV=0.6,PV=0.1

SPI=EV/PV>1,进度超前

SV=EV-PV>0

18.折现率  净现值和可行性情况

NPV=30/（1+10%）+40/（1+10%）2+40/（1+10%）3=30/1.1+40/1.21+40/1.331=90-100<0

NPV<0,项目不可行

40.TCPI=0.5=(BAC-EV)/(EAC-AC)

BAC-EV<EAC-AC

TCPI定义每花一块钱需干多少事，这个值越小越好

TCPI=0.5，剩余工每花1块钱只要干0.5元的活

错题：

27.所有发起人都同意 项目章程，才能正式开展各项规划工作

29.识别范围的输入：项目章程和需求文件

31.收集需求的工具：名义小组技术

通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序

32.需要相关方表达全部的项目期望，可以建立一个畅所欲言的环境，比如召开头脑风暴会议，鼓励相关方有什么说什么。

需求跟踪矩阵是需求 和可交付成果的关联，不能标名相关方是否已表达了全部的期望。

33. 数据收集工具：德尔菲技术

39.质量太差  不接受可交付成果，且重点是停止所有沟通！！

那么当下最重要的是解决客户冲突，接下来才能慢慢改进。

需要先确认原因后再针对性地解决采取解决措施。

43.超过60%  ——大多数原则

45.焦点小组-相关方

召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。

49.关键词——确保可交付成果的最终验收

-范围

39.EV=100

PV=98.5

SPI=0.985

BAC=157.5

TCPI=1.15=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(157.5-100)/(157.5-?)=1.15

错题：

 118.变更请求获得批准之后，要实施变更，包括更新项目管理计划中受影响的部分和项目文件

124.开发产品的信息  范围说明书

128.运营团队

新上线的由运营团队负责解决此问题。随着项目结束，项目经理或者发起人的职责都会结束，所以最正确的是找到运营团队来解决此问题。

130.各个阶段的启动过程可以帮助？通过定期审核，保证项目满足商业需求。

132. 初次会谈——制定项目章程启动那会儿

发起人要求，，，这个是发起人的需求，只能写在章程里

133.价格变得不切实际，需要干嘛？

需要知道他们的估算原因，因此有提供估算依据之说。

142.未定稿，没有基准，不涉及变更。

所以是问题日志。

143.工作说明书和商业论证是项目章程的输入。

145.可交付成果-范围

确认范围的输入有范围基准（包括项目范围说明书）

147.沟通的目的是保证信息正确的传递。

规划相关方时没有规划完全，所以时未让所有成员参与

151.假设日志和制约因素 都在项目章程里有体现

156.评估是管理质量，属于执行过程组

162.为该需求创建变更请求

165.实施变更之后，该刷新的刷新

171.管理层的职责：防止项目目标改变

175.未执行实施整体变更控制流程，所以要审查变更控制流程

183.项目收尾流程：完工——关闭合同——总结经验教训——项目移交——提交改进意见——客户满意度调查

189.质量测量指标：专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证质量符合测量指标程度。

193.WBS词典：详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

194.选定合格卖方——根据标准操作流程执行供应商选择，不受其他因素影响。

197.项目提前终止，需要调查取消项目的原因。
200.妥协