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130 135 148 167

14 54 57 62 71 76 108 111 185

偏差分析三部曲：原因--程度--措施。

所有的交付成果必须要量化。不能量化的目标需要更多的工作，时间讨论，才能使这些目标量化

相关方担心潜在的影响--》解决这些问题需要：

识别相关方--》评估相关方的影响力--》执行风险分析

已识别的相关方反对项目，应查阅相关方参与计划（项目管理计划中）来解决问题，里面定义了管理啊相关方需求和期望。

为避免供应商交付的产品不合格，应征求具备专业知识或接受过相关培训的隔热恩或小组的意见，属于控制采购里面的专家判断

对照什么来比较反馈意见？--》验收标准

避免团队成员批准工作--》同团队成员会面回顾变更如何才有效

根据首席执行官的指导原则获得特定技能和认证的项目人员时，需要与智能经理协商获得满足这些要求的资源

客户对供应商的质量不满意，项目经理应事先 创建交付物检查清单（核对单），属于控制质量-数据收集-核对单，结构化管理质量的方式，包括需要考虑的项目、行动或要点的清单，常被用作提醒，规划好核对单可以避免质量控制问题

项目执行四个月，几个团队成员未参加项目更新会议，说明不是因为时间因素导致不能参加，而是个人的思想问题，需要告知团队参加项目团队的项目更新会议的重要性

了解项目范围--》看范围基准：范围说明书、wbs、wbs词典，范围基准在项目管理计划中

为最大程度的确保项目成功，项目经理应该制定项目章程，（与发起人会面，确定项目限制，成功标准和关键风险因素）

为避免因为设备技术规范更新导致项目延期的风险，项目经理在规划期间应该在识别风险过程上话费更多的经理，通过识别项目风险来源后再指定应对措施来避免发生或降低影响

当关键资源不可用时，优先考虑为另一个资源提供所需技能培训，不行再考虑应用资源平衡技术

客户拒绝而团队不同意，说明双方对于质量的标准有歧义，因此做内部测试是无法发现质量标准歧义的问题。这里属于未知风险，没有办法做风险管理，该问题在于范围管理计划里面没有验收标准

团队交付产品后，项目经理使用统计抽样检查来确定产品是否按预期执行，这个过程叫控制质量过程，输出的是 核实的可交付成果

反复出现的缺陷，若要确保符合项目的质量标准，项目经理应该执行定期质量审计，可以解决系统质量问题和缺陷

收集需求时，防止相关方对关键功能表达分歧意见，项目经理应该应用引导技能（人际关系与退队技能）。有效的引导有助于参与者之间建立信任，改进关系，改善沟通，从而有利于相关方达成一致意见

在项目规划阶段，管理计划还未经批准，可将质量要求直接纳入质量管理计划中

结束项目或阶段，相关方拒绝项目验收，项目经理应该审查收尾阶段的签署同意文件

项目执行期间出现的问题，未得到啊解决，导致耽误周期，项目经理事先应该指导和管理项目工作--问题日志，包括由谁负责解决问题。（将该问题分配给一位负责人的项目团队成员，并为其提供切合实际的截止日期）

在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求，在变更请求可能影响人以及准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制流程

项目落后进度，相关方非常激动--：管理相关方参与，是与相关方项目沟通和协作以满足其需求与期望的处理问题方式，并促进相关方合理参与的过程

避免客户不同意可交付成果的准确性--》规划质量管理（实行质量管理规划）。是识别项目及可交付成果的质量和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程

头脑风暴是创意技术，标杆对照是共识技术

变更，提交一项变更请求以使用符合客户规格的产品进行更换

涉及到新的相关方，首先更新相关方登记册

团队成员任务质量不佳，延迟。项目经理应该帮助该团队成员执行其分配到的任务，强化监督，也根据管理项目团队过程中的观察、交谈、和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训

实施整体变更控制的输出：项目管理计划和项目文件。组织过程资产中包括项目文件，如风险登记册等。

规划质量管理-成本效益分析。达到质量要求的主要效益包括：减少返工，提高生产率，降低成本，提升相关方满意度及提升盈利能力

项目经理准备结束项目，应该回顾项目管理计划确保项目成果得到接受，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现

遇到担忧，采取行动更好了解担忧的问题，并制定计划来解决该问题，

监管要求被遗漏，为了避免，应使用需求跟踪矩阵，作用是确认该监管要求的可追溯性

鳗鱼项目要求，在项目章程中定义好项目审批要求：用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束等

可能存在的风险不是问题

上一个项目没有验收，应该执行项目风险分析

考虑到所有风险后，项目超预算并可能延迟，项目经理应该进行备选方案分析

希望项目结束日期提前，提出变更要求

相关方提更多的要求，为避免这种情况，项目经理应该召开一次规划会议，分享相关方参与计划

立即修复，当遇到冲突时，更新风险登记册，继续推进

识别到可能的风险，先更新风险登记册

控制采购-协议：工作绩效数据

处理风险：监督风险，评估风险管理有效性，概率和影响矩阵用来评估风险针对每个目标的优先级

15

17 31 35 43 50 84 98 107 120 126 146

QC与QA

六西格玛程序？

17/23/31/34/35/37/39/42/48/49/58/61/62/65/71/74/77/81/82/86/87/89/96/98/100/104/106/107/110/114/123/125/137/140/141/152/158/165/168/172/179/195/

-5000

-10000

-8000

2500

监督沟通- 按照流程，先分析原因，然后通过整体变更控制程序，最后实施变更。

识别相关方。使用权利利益方格来识别相关方，然后采取不同的策略。本题中应对高权利低利益的相关方应该令其满意，选项 D 咨询让相关方感觉受到尊重，符合题意。选项 A 推式沟通，适用低权利高利益；选项 B 协作合作，适用高权利高利益。选项 C 参与，适用低

德尔菲技术。组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术，相关专家匿名参与，组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据

威胁应对策略，对于那些已知但又无法主动管理的风险，要分配一 定的应急储备。

弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员，他们的职权较低，需要向职能经理汇报

资源过度使用采用资源优化，进度落后采用进度压缩技术，因为资源被过度使用造成进度落后采用资源平滑计划。

102

103

111

独立估算是规划采购的输出 而非工具

19.变更管理计划

采购文档中的采购工作说明书，采购工作说明书包括了对规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

收集需求-标杆对照。头脑风暴是创意技术，不是共识技术。

达成对项目的共识，建立标准，以标杆作为对照，达成共识

在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。管理计划的范围基准中包含了原始验收标准。

管理团队。相对那些已展现出能力和有经验的团队成员，技术能力低的团队成员更需要强化监督。P342-9.4.2.6 培训。也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。

项目启动阶段需要制定项目章程，识别出政策不确定性的风险，应记录高层级风险，以提高风险关注和管理水平

变更:项目管理计划和组织过程资产

1. 组织过程资产中包括以往项目的档案，其中包括项目文件，如风险登记册等。
2. 人员配备变更，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会干扰项目团队。人员配备变更包括转派人员、外包部分工作或替换离职人员。通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

 定义范围。范围管理计划中没有项目范围。范围基准包括：范围说明书、WBS、WBS 词典，包括在项目管理计划中。

执行进度计划中遗漏了个后续任务所需的工具

规划风险应对-会以讨论

采购文档中的采购工作说明书，采购工作说明书包括了对规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

控制进度-进度压缩。采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划， 可以对剩余工作使用快速跟进或赶工。P215-6.5.2.6 赶工。以最小成本代价来压缩进度工期的一种技术。包括批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动。绩效奖金可视为加急费用的一种

范围管理计划。描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。包括确定如何审批和维护范围基准。

结束项目或阶段。最终报告已经发送，说明项目进行进行了项目收尾，最终报告包括项目绩效总结、项目范围、质量目标、成本目标的完成情况、最终产品、服务或成果的确认信息的总结。（对方签收文件）

提出变更要求=1记

 问题日志。一种记录和跟进所有问题的项目文件，在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志

收集需求-数据收集-焦点小组。召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。在某一目标群体中收集关于某一产品系列信息属于焦点小组。

 控制进度-绩效审查。根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效

控制质量-变更请求。如果控制质量过程期间出现了可能影响项目计划任何组成部分或项目文件的变更，项目经理应提交变更请求，通过实施变更请求过程对变更请求进行审查和处理。核实的可交付成果。如果存在任何与可交付成果有关的变更请求或改进事项，可能会执行变更、开展检查并重新核实

风险应对策略-接受-主动接受。最常见的主动接受策略是建立应急储备。

识别风险

头脑风暴

核对单

访谈

根本原因分析

假设条件和制约因素分析

SWOT分析

文件分析

人际关系技能

提示清单

会议

假设日志是未来风险的输入。

工作分解结果里没有任何的验收标准，相关方不满足业务需求，需将结果和范围对比。

会议问题订规则，团队章程对内不对外，如果团队有外部人员则不能用团队章程。

专家介入，风险得到控制，所以是降低/减轻。

偏差分析三部曲：原因-程度-措施

工作绩效信息是绩效报告的输入。

跨职能部门需求需要应用引导式研讨会解决。

项目经理的权利、职责，找项目章程。

根本原因分析包括因果图，做偏差分析。

无论式识别风险，还是定性定量分析，都离不开风险登记册。

极端汇率波动，一般理解为未知未知风险，先确定使用管理储备，操作时间提交变更需求。

新人加入队伍属于形成阶段。

缺陷不是风险

部门之间需求不一致，统一不同意见--引导（式研讨会），多方意见不同，达成一致意见，用引导。

虚拟团队和误解都指向沟通管理计划。

进度延时考进度压缩（关键路径、赶工），资源被过度分配考资源优化。

还没正式成立项目，先要创建章程，其中包含高层次描述。在高层次描述、范围定义后，再细化范围，包括确定要求。

24.缺陷补救：为了修正不一致产品或组件，补质量

   纠正措施：使工作绩效重新与项目管理计划一致

   预防措施：确保未来绩效符合项目管理计划

项目在完工前提前终止后的三步骤：
1)    在正式的收尾文件中说明项目终止的原因；
2)    把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人；
3)    总结经验教训，提供未来项目或阶段使用。

谈判：获取稀缺资源

需要与外部组织和供应商谈判。获取合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源

大量信息、不同受众。书PMBOK第六版P374：拉式沟通适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。

虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通。因此对于题干描述的跨国虚拟团队，要想更好地管理，首先要先解决沟通问题

A3  B2   D4

C4   E5

        F3

成本偏差 = 挣值-实际成本

CV = EV - AC

进度偏差 = 挣值-计划价值

SV = EV - PV

完工偏差 = 完工预算 - 完工估算

VAC = BAC - EAC

成本绩效指数 = 挣值 / 实际成本

CPI=EV/AC

进度绩效指数 = 挣值 / 计划价值

SPI=EV/PV

完工尚需估算 = （完工预算-挣值）

ETC = (BAC-EV)/CPI

完工估算

EAC=AC+ETC；EAC=BAC/CPI；

15题 偏差跟挣值的区别

32 该项目超出预期。？

A4-B3-C2=9

A4-空1-D2=7

22