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QC与QA

六西格玛程序？

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19.变更管理计划

采购文档中的采购工作说明书，采购工作说明书包括了对规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

收集需求-标杆对照。头脑风暴是创意技术，不是共识技术。

达成对项目的共识，建立标准，以标杆作为对照，达成共识

在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。管理计划的范围基准中包含了原始验收标准。

管理团队。相对那些已展现出能力和有经验的团队成员，技术能力低的团队成员更需要强化监督。P342-9.4.2.6 培训。也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。

项目启动阶段需要制定项目章程，识别出政策不确定性的风险，应记录高层级风险，以提高风险关注和管理水平

变更:项目管理计划和组织过程资产

1. 组织过程资产中包括以往项目的档案，其中包括项目文件，如风险登记册等。
2. 人员配备变更，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会干扰项目团队。人员配备变更包括转派人员、外包部分工作或替换离职人员。通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

 定义范围。范围管理计划中没有项目范围。范围基准包括：范围说明书、WBS、WBS 词典，包括在项目管理计划中。

执行进度计划中遗漏了个后续任务所需的工具

规划风险应对-会以讨论

采购文档中的采购工作说明书，采购工作说明书包括了对规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

控制进度-进度压缩。采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划， 可以对剩余工作使用快速跟进或赶工。P215-6.5.2.6 赶工。以最小成本代价来压缩进度工期的一种技术。包括批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动。绩效奖金可视为加急费用的一种

范围管理计划。描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。包括确定如何审批和维护范围基准。

结束项目或阶段。最终报告已经发送，说明项目进行进行了项目收尾，最终报告包括项目绩效总结、项目范围、质量目标、成本目标的完成情况、最终产品、服务或成果的确认信息的总结。（对方签收文件）

提出变更要求=1记

 问题日志。一种记录和跟进所有问题的项目文件，在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志

收集需求-数据收集-焦点小组。召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。在某一目标群体中收集关于某一产品系列信息属于焦点小组。

 控制进度-绩效审查。根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效

控制质量-变更请求。如果控制质量过程期间出现了可能影响项目计划任何组成部分或项目文件的变更，项目经理应提交变更请求，通过实施变更请求过程对变更请求进行审查和处理。核实的可交付成果。如果存在任何与可交付成果有关的变更请求或改进事项，可能会执行变更、开展检查并重新核实

风险应对策略-接受-主动接受。最常见的主动接受策略是建立应急储备。

A3  B2   D4

C4   E5

        F3

4.首先确定其为一项变更，那么所有的结果都应记录在变更日志中，至于规定流程为何，先存疑。

6.需求题：亲和图主要作用是分类，引导式研讨会主要用于统一思想，解决跨职能的问题；重新审查范围说明书也需要用到引导工具

7.需求跟踪矩阵是连接需求和可交付成果的文件。如果需求和可交付成果出现矛盾，看需求跟踪矩阵；需求文件只是记录需求，与可交付成果的关联性不大。A、B是给执行团队看的文件，和客户或关键相关方没关系。

*11.结束项目的会议可以邀请相关方参与，存疑。

12.风险题，只是完成时间表有风险，而不是不可完成，所以需要突出制约因素、责任分配矩阵和风险分析。

*13.存疑。启动阶段的输出文件应该是项目章程，在项目章程中发现里程碑和范围不一致，是不是只需修改章程即可，不需要把问题延续到规划阶段的项目管理计划中。

16.回顾会议是敏捷开发的工具，敏捷开发质量管理是全体成员的责任，包括质量控制。

*17.存疑

18.题干中出现“问到为什么迟到”，表表明已经私下沟通分析过了。

*27.存疑，不知道C选项讲的是什么事情。