11.变更整合

1.记录2评估（评估影响）3沟通（相关方）

4.CCB审批5更新（项目管理计划，组织过程资产、项目文件）6执行

36 被分配到项目，首先是制定章程

1.项目进度计划 VS 进度管理计划

进度计划是具体进度，是表格，图片

1.王炸？审查变更管理

1记2评估3沟通 4审批5更新6执行

PM无权安排召开CCB会议，更无权加快批准，

3.关键词：工作繁重而想辞职

BC是双胞胎答案

5.关键词：比原计划提前一个月，进度压缩

赶工和快速跟进

关键词：建议快速加快进度，快速跟进

文档可以和多数工作并行

不能理解成帅锅

7.成本管理计划的修订——需要走变更

没有分析完题目。变更后，成功管理计划也不可以调整，要针对管理计划再提出变更

15.定义范围——创建wbs——确认范围

范围章节，没有活动的概念，自由工作包

19.CPI下降——成本超支

额外资源是进度？？？

进度控制中，资源优化+进度压缩

20关键词——不必要的活动，是范围蔓延

21.关键词，没钱，不能赶工，只能快速跟进

26.创建wbs——活动清单，ITTO

32.开展访谈已经进行过了，发现了需求冲突，下一步只能是引导了

27. PMO 支持性——控制性——指令形

项目组合——项目集——项目

30.规划过程组，都是制定管理方案

工作授权系统属于组织内部的事业环境因素中的信息
技术软件”

2.质量保证无法为项目增值，不正确

3.ITTO题目，质量审计就是质量管理

输入：质量管理计划+质量测量指标（范围）

+质量控制测量结果

质量核对单是工具

4质量管理过程来阻止再次发生这个问题？
5.关键词：可以预防问题，只有一致性成本

6.ABCD都对，顺序法

 找出原因——提出纠正——相关方解释

7.出现质量问题，QC不行找QA

先分析再

8.关键字：制定决策的洞察力

洞察力要进行排序，先做什么

亲和图是分类，名义小组是排序

9.验收没有做，发现了问题。处理质量问题

QC不行找QA

管理质量是王炸弹：包含根本原因分析（鱼骨图）+核对单分析+过程改进+质量审计

10。实验设计，识别质量提高的多种因素

确认范围

13.关键词：记录失败和减轻措施

没有发生就记录在风险登记册

发了了记录在问题日志

14.QC不行找QA，执行根本原因是QA

16.关键字：培训——预防成本

19.最佳实践，自己本公司的好的流程，本公司自己独特的。

良好实践：可以运营到各家公司的好经验

20.QC不行找QA

先找有分析的

流程图的关键词，善于发现流程上的缺陷

22.PM希望相关方开会——控制质量，没做QC

PM和相关方开会——管理质量，正在做

25.着眼于改进质量最重要的问题上 帕累托图

相对少量的造成最大影响的原因 八二原则

27客户报告，指客户发现问题，不一致成本

28QC不行找QA，情景题

如果A改为 查询质量管理计划，查询××管理计划也是王炸答案，看看流程怎样要求。

29.三项活动，都在质量管理计划中，儿子可以解决，不找老子

30.关键词——根本原因，石川图

如果答案加了流程图，培训/库存等流程较差，发现流程缺陷，是流程图

31.32关键词 大部分问题，先解决哪个问题

34.关键词：最低质量水平

成本效益分析，可以找最低质量水平的方式，获取最大收益

35.标准差0.2，上下各自0.2×3=0.6

控制范围0.8+-0.6=1.4/0.2

36.关键词：反复出现——肯定是流程有问题，要审计流程的问题在哪里，用质量审计

质量审计比石川图更好，更优化

管理质量最贴近的就是质量审计

37.关键词：运行符合技术规范，有没有失控

38.SWOT分析，是识别风险的工具

39.关键词：标准不满足——质量问题

查看质量管理计划是王炸，决定后续质量活动

如果增加答案质量审计，还是不变，这是动作

40.QC，看看自己的结果对不对

确认去看的文件——质量控制策略结果

需需查阅文件解决问题——质量管理计划

1.目经理正与一名承认未使用章程的同事讨论项目章程。为了向同事说明项目章程的重要性，项目经理表明项目章程很重要，因为项目章程的批准即意味着项目的正式授权

项目章程的批准意味着项目的正式授权

2.一家跨国公司的组织单位有大量的产品增强功能待办事项，这些产品增强功能是暂时保留的用户故事。待批准的预算申请在上周获得批准。启动阶段，新任项目经理应该记录项目生命周期和方法讨论需求

3.在项目启动大会上，首席执行官（CEO）提出的变更将会影响项目范围。项目经理应通知CEO项目团队将调查所提议变更的影响

CEO 提出了变更，接下来评估变更的影响。

4.在一个项目组织中经验丰富的项目经理接近项目的收尾阶段。项目经理接下来获得客户的验收

验收的可交付成果，确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收是行政收尾所需的必要活动之一。

5.项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目。若要满足这项请求，应该使用变更控制

要求进度提前，这需要进行变更，变更控制要按照变更控制流程进行

6.客户要求变更项目，这会增加项目风险。你应先和团队分析变更的影响

这是一个反复出现的问题。首选，你应该评估变更的影响。然后，确定备选方案。最后，去找管理层和客户。

7.项目经理确定项目可交付成果延迟。项目落后于进度，并超过预算5%。在审查文件和状态报告之后，项目经理下一步该通过执行整体变更控制流程启动变更。

 PM 发现了项目执行存在偏差，那么 PM 应该执行纠正措施，确保执行符合计划，敏感词是“下一步”,纠正措施是一种变更请求

8.一个为期两年的项目完成了50%，进度绩效指数1.051和成本绩效指数为1.02。一个新的项目进入投资组合，被视为一个优先级并且高于当前的项目。因此，目前项目失去了三个关键资源。尽管资源紧张，但是高级主管仍然要求项目经理按时完成项目，并且按照预算且不会有额外的资源补给。项目经理应该实施偏差分析

现了关键资源被调走这种情况要首先进行偏差分析，确定目前的绩效情况，偏离基准的情况和程度，然后再决定是否需要采取纠正或预防措施

9.客户启动了一个新的战略项目，该项目必须自年底前完成。该项目对于客户的战略成功至关重要。关于项目范围、预算和进度的意见已经讨论过。项目章程中还应包含总体要求，主要风险和识别的范围

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息

10.一件工作产品临近发布期限，项目经理和团队得知该工作产品的功能不能满足要求，客户已经承诺在计划日期提供功能齐全的产品。在记录这个问题后，项目经理应该通知客户和发起人

在承诺的产品发布日期无法提供功能齐全的产品，如实告知客户和发起人，履行诚实的项目经理职业道德

11.高级主管希望开始一项计划，将公司战略和附加价值与业务计划保持一致。应该先创建正式授权一个项目的文件

12.信息技术IT部将开发一个市场营销部的接口程序，IT部经理承诺近期交付接口程序。一名项目经理和技术资源被分配到该项目上。由于项目的高优先级，必须立即开始接口程序的相关工作，项目经理与团队开会讨论，并制作了一份满足近期交付日期的进度计划。在项目经理被分配到项目后，项目经理首先应该制定项目章程

所属过程组：启动过程组。所属知识领域：项目整合管理。解析：信息技术（IT）部将开发一个市场营销部的接口程序，IT 部经理承诺近期交付接口程序说明已完成项目工作说明书和商业论证过程，项目经理需制定项目章程并获取批准以正式启动项目。

13.客户批准了最终产品，项目经理收到所有部门的报告。项目经理下一步应该安排一次所有团队成员参加的会议，庆祝项目成功。

最终可交付成果已经移交给客户，并且收集了项目文档，应在庆功会之后再解散团队。

14.由于分包的工作，一个复杂项目延期了。结果，多个后续任务也延迟。项目最终按预算和范围完成，但未按时完成。项目经理应该向客户提供验收协议和工作绩效规范

正式验收已完成的项目可交付成果。确认范围过程输入：项目管理计划包括范围基准、项目文件、核实的可交付成果、工作绩效数据等。

15.作为指导和管理一个项目的组成部分，项目经理必须审查已经完成的活动。项目经理应该首先审查工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据是指最低层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等

1.公司计划发布一款新的软件产品。应对市场需求，项目经理组织一次与所有内部项目相关方会议，讨论并整合输入和想法。项目经理执行的思维导图

思维导图的关键字：将创意整合成一张图的技术。

2.项目发起人已经提供了项目目标，项目正在努力去合理确定项目章程中应包含哪些内容。项目经理应该关注高层级需求

3.由于组织管理层的变化，一名新的项目相关方被分配到项目上。新的项目相关方请求高层级需求以及职权级别相关的信息。若要帮助该项目相关方，项目经理应查阅项目章程

高层级需求与相关信息都在项目章程中体现，关键词是高层级high level。

4.项目团队正在努力确定项目管理计划范围基准组成部分。应包含工作分解结构（WBS）字典

范围基准包括了范围说明书、WBS、WBS 词典。

5.项目经理正在尝试建立一个产品从原产地到可交付成果记录信息之间的联系。需求跟踪矩阵将帮助项目经理完成这项工作

需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性, 这些属性有助于明确每个需求的关键信息。

6.产品分析用在定义范围当中

7.项目经理正与两名都声称对某一特定可交付成果拥有所有权的职能经理交涉。项目经理可以查阅需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵，把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵记录需求所有者。

8.审查项目章程之后，项目经理下一步应该收集需求、定义产品范围、制定项目范围说明书、制定项目进度表

9.项目经理接管了一个项目，该项目曾在范围管理方面存在挑战，项目变更控制计划要求项目发起人决定是否将变更纳入项目，若要减少当前项目范围的问题，项目经理应该建议仍由发起人对变更做出最终决定

项目变更管理计划中明确了由发起人来决定变更是否纳入项目，所以应该按照计划由发起人来决定变更是否纳入项目

10.项目交付日期前两天，项目发起人希望核实是否所有可交付成果均满足业务目标以及在项目生命周期过程中是否已应用所有变更。项目经理从开始就知道文档齐全。项目经理应该向项目发起人提供需求跟踪矩阵

把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。

11.项目经理首次管理一个多现场项目。由于工作部分是以不同格式提交的，难以组织成一份整体的进度计划。另外，需要由谁来批准进度计划不明确。项目经理应该查看范围管理计划。

范围管理计划描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围，将对如何维护范围基准的完整性及如何批准范围基准做出规定。

12.项目团队召开一次会议，定义项目需求并收集各种意见。团队应使用名义小组技术来为这些意见排序，以便 进行审查和分析

人际关系与团队技能”中的“名义小组技术”关键词就是投票、优先排序。

13.定义并记录项目范围时，项目经理首先应查看项目章程

14.项目经理与客户一起进行检查，确认项目可交付成果是否符合产品验收标准并满足客户的期望。这些行动都属于确认范围

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程

15.连续四周，当地政府和学校官员开会商定一个预算严格的学校翻新项目范围。官员们应采用产品分析

1.公司的工作授权系统属于事业环境因素

（PMBOK 第六版书 P38：“工作授权系统属于组织内部的事业环境因素中的信息
技术软件”）
2.项目经理是项目执行组织派来实现项目目标的个人

（PMBOK 第六版书 P52：“项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标
的个人”）

3.PMO 最基本的职责是为项目提供咨询和指导

（PMBOK 第六版书 P49：“PMO 向项目经理提供的支持中有指导、辅导、培训和
监督”，其他三个都是项目经理的职责。）

4.在项目型组织中，项目团队不是一直都有“家”

（PMBOK 第六版书 P47 ，理解项目型组织结构的特点：项目经理
直接向总经理汇报，几乎全权，几乎控制所有资源，但在各项目中资源配置重复，团队成员不长期所属固定的一个部门，因此没有清晰的职业发展路线，一个项目完成后的未来归属无法提前预知，因此有“无家可归”感。）

5.强矩阵与弱矩阵结构中，权力均势可以通过改变项目经理及参与项目的职能经理的报告级别、高层管理者对项目经理与职能经理的支持、项目所涉及人员在空间上的距离转移到项目经理或职能经理。

（

PMBOK 第六版书 P47 表 2-1 充分理解。

      强矩阵：项目经理向“项目经理的经理”汇报，弱矩阵：项目经理向职能经理汇报
      强矩阵，高层管理对项目经理支持高，项目经理职权大、资源和预算可控性高；弱矩阵则反之；
       空间距离的远近会直接影响对团队成员的行动指挥的有效性，距离越近，沟通越高效便捷，容易调动资源。

）

6.项目经理刚刚结束的这个项目很不顺利，几乎每个步骤都遇到许多风险和问题，于是他决定将这些信息记录下来，供未来的项目作参考，请问项目经理应该做经验教训总结

（PMBOK 第六版书 P41：题目说的记录信息供未来参考，就是留遗产，属于组
织过程资产中历史信息与经验教训知识库的内容。）

7.项目大多是为了创造持久性的结果

（

PMBOK 第六版书 P5“虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会
在项目的终止后依然存在。

A 错误，PMBOK 第六版书 P4：“某些可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性”。后面的例如理解一下
B 错误，书 P3 页第二段第一行：“项目的产出可能是有形的，也可能是无形的”。
D 错误，书 P3 第一段第一行：“项目的临时性是指项目有明确的起点和终点”，即使持续时间长达 10 年，但只要是有明确起点终点的，都可以当项目来做。

）

8.项目集是一组相互关联且被协调管理的项目

（PMBOK 第六版书 P11：“项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项
目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益”）

9.在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，来达到项目要求。

10.在矩阵型组织中，项目经理往往权力不足，而在项目型组织中，项目经理则具有很大的权力,其中包含正式权力、奖励权力、惩罚权力

（PMBOK 第六版书 P63：参考权力是因为他人的尊重和赞赏，获得的信任，从
而赋予的权力，所以不是来自项目经理的职位赋予的。）

11.需求明确、产品清晰、风险低的情况适用预测型生命周期

（PMBOK 第六版书 P19：“预测型生命周期，m 在生命周期的早期阶段确定项
目范围、时间和成本”）

12.对于复杂的项目，尤其是那些跨职能部门的项目矩阵型组织结构最有效

13.随项目执行而实时收集起来的是工作绩效数据

14.规划过程组的主要作用是为成功完成项目或者阶段确定战略、战术及行动方案

（PMBOK 第六版书 P23：“规划过程组是明确项目范围，优化目标，为实现目
标制定行动方案的一组过程”）

15.你是一位项目经理，服务于一家专门从事高端技术产品开发的公司，你正在为一个跨部门的新项目考虑合适的组织结构。可能选择的方案是矩阵型

（PMBOK 第六版书 P47 表 2-1。题目中关键字为“跨部门”，矩阵型的特征。）

16.过程组不同于项目生命周期的阶段，在一个阶段中可能会执行全部过程组

（过程组不同于项目生命周期的阶段。在一个阶段中或在项目层面上都很可能
会执行全部过程组。）

4、

首先冲突出现，已经是问题，不再是风险。

另外风险管理计划是一个方法论，不可能把风险列入进去。

7、

这是一道相关方题目。先评估后执行。

9、

要做正直的项目经理。谁造孽去找谁，所以找职能经理开会。

12、

要做正直的项目经理（怎么作死怎么来）。

供应商侵权，出现了违法行为，应该立刻与其终止合同。

17、

注意关键字“卖方按合同规定完成工作”，一切按照合同办事。说明合同已经完成。

买方对工作结果不满意可能是主观上的，比如质量要求提高了。

20、

风险管理的流程是：

规划风险管理、识别风险、实施风险定性分析、实施风险定量分析、规划风险应对、实施风险应对、监督风险。

识别风险之后，下一个工作是实施风险定性分析。概率和影响矩阵是实施风险定性分析的工具。

34、

注意题干“你们公司对项目管理是外行，不能完全了解合同所规定的管理服务范围”，对合同范围完全不了解，不适合用总价合同，会出现大量变更。

没有范围的适合使用工料合同。

37、

注意控制采购过程中，

质量审计是甲方对自身的采购流程的审计

绩效审查：对照协议测量乙方质量、进度、成本等绩效，避免乙方绩效出现问题。

40、

要做正直的项目经理，一切以合同为中心办事（怎么作死怎么来）。

屡教不改，沟通无效，违反合同，提前终止合同。

42、

识别风险过程的输出是风险登记册。

风险登记册是一个风险清单，包括风险名称，潜在责任人，潜在应对措施。

潜在应对措施就是潜在响应。

其他几个都是别的过程的方法。

45、

注意题干“发起人希望让项目相关方参与，确保他们的参与程度”，确定参与程度的是相关方参与度评估矩阵。相关方参与度评估矩阵：1、不了解型  2、抵制型（反对） 3、中立型（不支持不反对） 4、支持型（提供支持） 5、领导型（积极参与，引领）

相关方登记册：1、基本信息：身份信息:姓名、职务  2、评估信息：需求、期望、影响，以及对项目影响的阶段 3、相关方分类：权力利益方格
 

47、

不要纠结“一般不会休假”的一般俩字。

这种题目看准关键字就行:

注意

1、外包是转移

2、备胎是减轻

3、完全消除是回避

这个题目如果说给了一个团队，另外一个团队备用保障才是减轻。现在直接从a团队，分给了b团队，所以是回避。

48、

本题目正确答案应该是C。

采购审计是指对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查。是结束采购必须要做的工作。

要求供应商完成所有现有工作，但是不审计是不行的。

1、

C选项错在后半句话，开会是为了确定相关方的沟通频率的，不应该立即向他们提供信息。而应该是先更新沟通管理计划和相关方参与计划。

8、

采购管理计划是个方法论，不会记录承包商信息。

承包商属于广义相关方的一部分。

 广义的相关方是一切与项目相关的人或组织，包括投资方、用户、客户、供应商等。

10、

注意是混凝土，用多少送多少，多了或者少了都存在风险。选择工料合同，对双方都会将风险降到最低。

12、

还是采取“先分析，再执行”的思路。

相关方自己说说想协助项目，项目团队自己要先分析是不是真的要支持，不能听一家之言，要先分析，在评估执行。

14、

    开工会议（kick—off meeting）：宣布项目到执行阶段，项目计划制定好后召开。介绍项目目标和项目计划。获得相关方支持。

主要是介绍项目计划，a选项是收集需求跟计划无关。d选项是计划的一种展现方式。

28、

根据题干，现在处于规划采购阶段，应该先进行供方选择分析，包括供应商的资质。

合同条款属于实施采购阶段，还未到该环节。

34、奖励就是使卖方的目标和买方的一致，既面向进度又有相同的目标。

44、

甲方比较了解乙方，多次合作。工作与其他类似，范围比较明确，因此选择固定总价合同。

1.思维导图：讨论整合想法的技术

2.需求跟踪矩阵：把产品来源连接能满足需求            的可交付成果的一种表格；            确保相关方的需求被一步步            实现，每一步都符合原始需            求；可以把每个需求与业务            目标与项目目标联系起来，            每个需求对应需求所有者

3.权变措施：应对未知风险，权变的执行要走         变更流程

4.项目章程与项目范围说明书的不同：前者关                注管理项目，后者关                注项目本身

5.需求文件：包含质量需求

6.范围基准：包括范围说明书，WBS，WBS词典

7.研讨会：用于快速定义跨职能需求并协调相        关方的需求差异

8.德尔菲技术：可以防止任何人对结果产生不          当的影响，以达成各位专家的          意见

9.项目镀金：是来自项目团队内部自行增加的         范围，可能会项目范围蔓延

10.名义小组：投票，不讨论，给意见优先排序

11.原型制作：产品开发前，获得早起反馈，减          轻返工风险

12.项目范围说明书：包含产品范围描述，验收              标准，可交付成果，除              外责任

围基准包括了范围说明书、WBS、WBS 词典。
对未知风险的应对，需要走权变措施。
团队成员决定添加新功能”，属于未经控制的变更，符合镀金的定义，所以需要进行范围控制，防止范围蔓延

1.项目章程的批准：即项目的正式授权

2.工作绩效报告：向相关方反应项目状况的文件

3.CCB（变更控制委员会）：不同相关方对变更持               不同意见，应交由CCB定夺

4.提前终止的项目：要特别强调终止原因

5.变更日志：不论是否批准的变更均要记录在日志中

6.项目状态报告：作用是显示项目进展状态，非组            织过程资产

7.客户要求变更：先内部评估，确定影响和备选方            案，再找boss和客户沟通

8.关键资源被临时调走：要实行偏差分析，再决定                是否采取措施

9.项目提前终止：仍需向客户移交可交付成果

10.庆功会：最终可交付成果移交客户，且收集项        目文档

11.问题日志：记录问题，找到方法特定日期内解          决问题，监督解决

1.项目的临时性指：有明确的起点和终点

 项目具有其独特性和大多持久性的结果

2.无论项目是否结束，都需要收尾

3.组织过程资产：有形或无形的对项目有帮助的都  是

4.项目型组织结构：项目经理职权高，直接向总经理汇报，需要跨部门合作，通常一起办公

5.弱矩阵：职能经理>项目经理

 强矩阵：项目经理>职能经理

6.运营：重复的，持续的工作

7.总结经验教训是在项目的整个生命周期中的

8.项目集：一组相互关联且相互协调的项目

9.项目组合：制定战略且不一定相互关联的项目

10.PMO（项目管理办公室）：对项目经理提供支持   和帮助。

支持性：充当顾问，无权利

控制性：提供支持，通过手段要求项目服从

指令型：管理和控制项目，权利大

11.参考权利：就是人格魅力使人服从

12.工作绩效数据;随项目执行收集，数据是工作绩效信息的基础
13.五大项目管理过程组：启动，规划，执行，监控，收尾

14.项目生命周期：项目变化，生命周期不一定变化，视具体项目而定

15.项目管理生命周期：就是五大过程组，所有项目都一样

16.产品生命周期：包含多个项目生命周期

17.项目阶段结束：进行审查，根据结果最初决断，项目是否继续进行，是否需要整改

第四章课后错题 #一

2,3,4,5,6,8,12,14,17,19,20,22,28,30,31,36,37,38,40

2 - A/D
3 - B/C
4 - B/D
5 - A/C
6 - 
7 - 
8 - 正确答案是 A， 你的答案是 D。你答错了
解析：敏捷题目，D 排除，B 错误；C 的必要性不大。排除法选 A，比较优先。
12 - 正确答案是 D， 你的答案是 A。你答错了
14 - 正确答案是 A， 你的答案是 C。你答错了
18 - B/C
20 - D/B 
22 - B/C
24 - 正确答案是 C， 你的答案是 B。你答错了
解析：这是一个反复出现的问题。首选，你应该评估变更的影响。然后，确定备选方案。最后，去找管理层和客户
28 - A/D
30 - D/A
31 - B/D
正确答案是 C， 你的答案是 B。你答错了
解析：指南-4.1.3.1 项目章程，项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
32 - 正确答案是 C， 你的答案是 A。你答错了
解析：在承诺的产品发布日期无法提供功能齐全的产品，如实告知客户和发起人，履行诚实的项目经理职业道德。
36 - 正确答案是 A， 你的答案是 D。你答错了
解析：所属过程组：启动过程组。所属知识领域：项目整合管理。解析：信息技术（IT）部将开发一个市场营销部的接口程序，IT 部经理承诺近期交付接口程序说明已完成项目工作说明书和商业论证过程，项目经理需制定项目章程并获取批准以正式启动项目。
37 - 正确答案是 D， 你的答案是 A。你答错了
40 - A/B

出现了关键资源被调走这种情况要首先进行偏差分析，确定目前的绩效情况

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息

1、

B选项还是记录等待，并不能减轻风险。

A 选项制定风险应对措施，为最佳答案。

2、

当风险不在项目范围内或者超出项目经理权限，采用上报策略。

7、

风险分解结构，关键字是风险分类，描述发现可能引起风险的各种原因

9、

整体思路是先分析，再确定措施。

c是a和b的整合，相对于a和b可能更好些。

10、

识别风险的工具：

SWOT分析：优势、劣势、机会、风险,关键字是找到组织内部和外部风险。

29、

注意题干里面的“而这则没有风险减轻计划”，说明接受了风险，不采取主动措施。

33、

c选项是定性风险分析。a选项蒙特卡洛累积图是定量风险分析，关键是建模和模拟。

38、

a和b选项都是风险定量分析，c是规划风险应对。按照风险管理流程先a和b，再c。

注意a又是b的输，需要先建模才能敏感性分析，所以选择a。

39、

答案错误，就是 。

风险再评估最新一版本没有这个答案了。

18意外风险，权变措施，未知的的未知风险，管理储备。

36

37

5在采购评审过程中。