139，125,122,115,107

CD选

2，11，13，14，16，22，31，34，50，58，65，69，80，96，109，113，121，132，144，149，170，185，196

产品负责人是敏捷项目团队的重要角色，主要负责编写用户故事、确定产品/迭代待办事项（Backlog）

A：产品负责人是敏捷项目中必须的角色，预测型项目中产品和项目是非常清楚的，一般不需要这个角色，授权是给项目经理的，不是给产品经理的。B：如果是预测型项目，识别资源和收集需求是规划过程组的工作，不是章程还没有批准情况下进行的工作，且此工作是项目管理团队的职责，不是整个项目团队的职责。

D：预测型项目章程批准了，启动过程组结束，进入规划过程组，不计划另一次开工会。

配置管理

登记册，仅是了解和查看，要想解决要查勘相关方参与计划

签字好了，进入到收尾

组织过程资产，是以前的东西

二队长？配置是需求，变更是范围，沟通是相关方

会议最好不要部分参加或单独参加

事业环境因素是不能更改的

11.20.27.30.46,48,49,53,71,75,76,79,86,131,141,167,195

155题：收尾的流程

59 68 83 84 89 90 96 102 110 112 131 145 146 152 160 172

5.B是以前的东西，现在是未来的风险

2、项目阶段结束之际举行评审，评审名称称为阶段审查、阶段门、关键决策点阶段入口 或阶段出口，也可称为生死点、杀点、阶段把关。

阶段审查，go no going meeting

3、系统层级必须去遵循的是事业环境因素

内部事业环境因素包括，组织文化结构和治理、

设施资源、基本信息、信息技术软件

7、项目非正常收尾，首先调查项目收尾的原因，没有调查原因的话，按照正常的收尾流程走。

D选项是描述的收尾流程的整个过程，C选项属于收尾流程的一个步骤

9、支持、控制和指令型PMO

11、向很多老板汇报--》矩阵型

对项目不忠诚--〉职能型

对项目不感兴趣--》职能型

18、项目集是一组相互关联且被协调的管理的项目

项目组合实现战略目标，不一定彼此依赖，排列优先级

1、

1.看配置管理是什么内容（看书）

2.识别相关方实在项目规划阶段，所以先识别到相关方，评估相关方影响，再看他的担心什么。

3.看相关方登记册和相关方参与计划区别：想要了解有哪些相关方及其需求，查看《相关方登记册》；想了解如何管理相关方及其参与程度，查看《相关方参与计划》；如何与相关方交流信息，是《沟通管理计划》。

4.PMO虽然支撑项目但不解决项目的个别问题。

5.转移风险只能转移财务风险，责任风险是不可避免的，公司要避免犯错只能是“规避风险”。

6.项目管理计划里面的内容，包含基准吗？（看书）

做题思路： 先分析， 先沟通， 先记录

统计：

5. 启动过程组， 假设日志： 所包含的一些风险记录点， 就算有风险等级册， 也最好写在假设日志

6. 风险管理-上报, 项目奖励搞不定，所以上报

8. 范围管理计划：核实范围是属于质量管理的一部分， verified 确认范围是客户验收的过程， 已经发生了

11. 风险管理： 低于预期，主要是因为主题专家的参与所以减轻了风险， 上面的合同只是签约了专家而已， 转移是风险从1-0的过程

14.敏捷题： 经验教训总结在回顾总结会议

15.工作绩效信息， 又是进展报告， 工资哦报告 指导和管理项目工作， 包含的状态报告中是要包含文件即工作绩效信息， 进度基准包含在项目管理计划中

18. 质量控制： 要上报， 不能随便指定

22. 风险管理：全生命周期的一个风险排序需要参考之前的项目经验

24. 风险应对： 高优先级别项目， 则选择上报， 是项目经理解决不了的问题，  答案A可能解决不了问题

27. 资源管理： 资源管理计划（怎么招人，怎么团建，怎么培训，怎么奖励，怎么解散资源，一句话，是人力资源和物料资源的管理方法论）

28.风险管理：风险出现>>更新风险登记册； 风险发生>>查看风险应对计划>>更新问题日志， 更新风险登记册;风险解决了>>经验教训登记册

32. 项目收尾：获得客户正式验收

33. 相关方管理： 强烈感觉到这些不能实现， 需要管理相关方的期望， 先沟通； 同时CEO的期望是明确的， 不能放到假设日志中， 风险才会放到假设日志

35. 进度管理： 外部依赖关系， 所以需要执行确定和整合依赖关系

36. 风险管理：出现风险， 1记 

39. 质量导致风险管理：出现风险， 1记 

42. 变更管理：风险引发， 以及完成了影响评估， 便开始做应对， 变更处理

43. 资源管理：  资源管理计划（怎么招人，怎么团建，怎么培训，怎么奖励，怎么解散资源，怎么分配任务，一句话，是人力资源和物料资源的管理方法论）

46. 资源管理： 屡次不改， 走正式手段， 不相关人员都属于八卦

49. 变更管理： 进行整改， 走整体变更控制流程

52. 变更管理：额外工作， 走变更管理计划 

55. 相关方管理：先审查，从题目而言， 是想鼓励他参加， 所以要沟通

57. 变更管理： 已经发生的变更， 补变更； 答案D不需要更新风险管理计划， 问题发生应该查看应对策略再更新问题日志， 再风险登记册

59. 沟通管理，这么重要的会议， 需要先私下沟通， B题是交互式沟通， C是推式沟通， 最优就是获得所有人的意见

65.沟通管理计划：防止误解， 只能明确沟通信息； 做题思路， 虚拟团队， 沟通题， 引导只能确保大家达成一致， 但是不能做问题澄清

67. 项目收尾： 正直的项目经理， 一定要先验收才能证明项目正式结束

69. 风险管理： 可能把产品卖给竞争对手， 这个风险之前已经识别了， 所以现在风险发生了， 查看风险应对计划

73. 质量管理： 质量审计需要全生命周期管理

75. 变更管理： 先分析先讨论， 项目经理没法拒绝或者接受变更

77. 采购管理： 一般自然灾害会是免责条款， 所以只能让供应商找到解决方案

80.资源管理： 项目成员的冲突管理， 查看团队章程； 

团队章程（放置所有团队成员基本规则，价值观，如何处理冲突的方法，当出现团队成员原则性问题，需要采纳团队章程的方式）

81. 变更管理计划： 变更完成后， 更新项目文件

83. 质量管理： 先根本原因分析，再确定纠正措施， 先找问题，再找解决方案

84. 相关方管理： 应该是更新相关方登记册， 在更新相关方评估矩阵

85. 采购管理： 不能暂停向他们付款，属于违法行为， 只能当作风险来管理

86. 范围管理： 先定义， 再分解， 再控制范围， 再核实范围

91. 相关方管理：因为是关键相关方， 所以需要提高他的参与度

95. 变更管理： 需求矩阵和需求无关，所以要更新需求跟踪矩阵， 这个不需要变更

98. 质量管理： 只有标杆对照才能做决策， 才能为自己的做法和其他家做法比较以识别改进意见

99. 进度管理： 项目进度由项目的关键路径决定的， 所以需要改变关键路径活动成员； 答案D的资源压缩技术和进度落后不相关

102. 风险管理： 说明项目风险已经识别， 现在应该是想风险应对策略， 答案D是还没自己想办法去解决就开始找发起人

106. 风险管理： 为风险预留的资金没有用上， 则可以取消该部分的储备， 答案D的风险都没发生， 就不需要做偏差分析了

111. 质量管理： 设计不符合质量标准， 所以需要规划质量管理

112. 变更管理： 因为没有通知就走了变更

113. 变更管理： 软件需求发生了变更， 但是基准没变导致的差异， 所以需要更新基准

119： 需求管理： 其实是文档， 成本管理是钱， 资源管理是人力和物力管理， 质量管理是质量

124:变更管理： 因为是新标准， 所以需要见一起分析检查， 属于需求变更了

126: 质量管理： 质量报告

127/131：相关方管理： 获得相关方承诺是在启动大会做的， Kickoff meeting就是为了宣读项目管理计划并获得相关方的支持

132: 商业论证： 商业论证不周全， 所以要更新商业论证， 商业论证， 项目章程都是可以更新的， 只是一般不动

136: 相关方管理： 项目经理需要考虑各相关方的沟通需求和方法， 不要懒

138:  规划阶段： 基准之后， 才走变更， 排除A， 每日站会是为了确保进度， 质量和范围的有效方法

140:相关方管理： 管理他们的期望， 了解他们的需求

141: 相关方管理：新相关方， 更新登记册， C项目治理为陌生词

150: 需求管理： 咨询任何有经验的内部和外部团队

152: 范围管理： 除外责任应该被建议作为一个新项目来做

153: 商业论证： 和发起人一起看结果， 确定项目的可行性

167: 质量管理： “ 咨询相关方的意见” 属于要求全员参与的特征， B是根本原因分析，适时存货管理JIT是0库存的意思， 不和题目， 持续改善是Kaizen， 属于持续发现问题， 持续改善的意思， 题目问相关方的意见， 属于全员参与

172: 敏捷题：变更需要在 下一个规划会才讨论， 答案A将需求添加到迭代待办事项意思是加到本次迭代周期， 不对

175: 变更管理： 早期， 客户的变更， 需要项目发起人的参与， 资金也是在A的讨论后再决定的

177: 风险管理： 避免风险，需要先风险评估， 再决定怎么弄

180: 质量管理， 问题应对： 缺陷补救， 需要走变更

187: 需求管理： 需求不满足看需求文件

189: 项目收尾： 经验教训是全员参与， 包括所有相关方

190: 项目范围管理： 和范围不一致， 则要定义范围

192: 相关方管理， 项目收尾： 一定要走正式文件

193: 质量管理， 采购管理， 风险管理： 对供应商只有采购绩效审计， 没有质量审计，所以只能当作风险来管理

195: 收尾阶段绩效报告： 这些信息在收尾解读啊只能登记记录，， 作为经验教训

196: 相关方管理： 庞大而复杂则使用凸显模型

197:虚拟团队， 风险管理： RACI的缺漏； 答案A说培训是没有太大必要的

198:沟通管理： 新项目经理，客户经理变动， 更新沟通管理计划， 或者是跟新相关方登记册

06. D进度计划不能随意更新， 本题当作新风险来做， 需要先更新风险登记册， 然后执行风险应对

10.  风险识别了， 制定风险应对计划并指派对应的风险责任人

11. 先分析， 再行动

12. 要做正直的项目经理

14. 项目结束后才给资金， 是一个制约因素， 当作风险来管理； 答案B并不能降低风险

15. 定期排查风险， 删除过时的风险， 添加新识别的风险

17. 合同完成了， 项目没完成

19. 权利Y，利益X； 所以是高权力，低利益， 随时告知

23. 先谈判， 取消合同， 协调， 法律程序

28. 缺项目管理计划， 先做项目管理计划再识别风险

36.风险从100-0，就是回避

45. 相关方参与评估矩阵包含了他们参与的程度， 看他们是支持， 反对，还是中立的

46. 价格波动， 所以选择经济价格调整合同

48. 买方需要再结束项目时候进行采购审计

7、不同相关当对一项变更持有不同意见时，铁面无私走变更。

8、敏捷题，会考3-5题，用户故事就是个需求

9、项目终止原因是优先于讲经验教训和可交付成果。

发起人管理人要求取消项目，就要走收尾流程，完工，关闭合同，总结经验教训并归档，移交可交付成果，提交改进意见，相关方满意度调查。

10、额外工作，变更题。签发变更请求是 1记，英语表述是issue、initiate、create

11、变更题：1记、2分析评估、3沟通、4CCB、5更新、6通知、7执行

基准就是在项目计划里面

项目管理计划包含哪些内容：

10个子管理计划、3个基准、6个项目的管理要素

12、D选项属于变更流程中的1记

13、项目的管理计划中，没有任何的数据。变更这状态中有记录状态数据

17、德尔菲技术能防止专家个人偏见

18、定稿、线下批准、启动大会

开工大会是在规划阶段结束，执行阶段开始时

20、情景题：接近项目收尾

B。 将实际项目绩效与原计划对比，是偏差分析的关键字，是监控过程组的工具和技术

25、纠正措施：未使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，强调的是当前。

预防措施：确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，强调的是未来。

缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，已经有缺陷

更新：对正式手控的项目文件或计划进行变更，强调对基准的变更。

26、关于资源，人员离å职不要走变更，有人替换他，需要走变更

31、由于导致的形式来坐情景题，考项目章程的内容。预算批准在项目章程批准前就有的

3.非单一问题，需要从方法入手，B为相关方分类工具，用于区别对待不同相关方

7.B只可能识别风险，没有解决方法，比较被动

10.C责任人会进行监控并创建减轻行动

16.A为管理风险敞口的，看预期会有多大影响

23.谈判-仲裁A-诉讼D

35.风险已经在计划中了，一发生就往应对上靠，没有就选更新问题日志，再没有就更新风险登记册

36.质量审计一般是组织内部让第三方去做；对供应商应该是采购审计；审查工作绩效来评判是不是真的有问题

48.AD为采购方去做，不是项目经理 

50.B为风险定性分析

4，26，28，35，42，45，50

任务1，28题  33题 复杂，跨职能部门的项目，最有效的组织结构 为 矩阵型 OR 项目型？

PMBOK表1-1 促成项目创建的因素示例  怎么理解 每个项目对应哪些因素。

风险类型里，没有被动接受和主动接受之分。

分质量审计、风险审计、采购审计，

释放成本 属于成本加激励费用合同

开拓是牛人牛技术。增加是一般技术，

50题，B是风险定性分析的

成本加激励费用合同，使乙方释放成本，没有上限，是开口合同

成本补偿合同，范围可能会有大的变更

成本加奖励费用合同，是甲方主观判断，不允许申诉

工料合同，甲方缺乏经验比如甲方外行，无法快速定义范围，可以灵活定义供应商

10.“混凝土”用多少结多少钱，无法衡量

15.A管理相关方的工具

28.即使合作过多次，还是需要审核资质，因为每个项目要求的东西不一样；其余都是后续安排

29.BD是一个东西

30.属于“招投评授”的评

31.“确保公平性”-投标人会议

32.ABC为规划阶段，在章程后

44.A总价+经济价格调整FPEPA；B总价+激励费用FPIF有上限；D成本+激励费用CPIF无上限；甲方最喜欢的就是C，闭环处理最靠谱

47.三点估算、德尔菲、加权-消除个人偏见

1."减轻风险"，已被识别，不一定一定调整进度计划；对于发生的风险，选择顺序：应对计划-更新日志-更新风险登记册

4.B定量

8.“行业经验有限”是根本原因，所以找专家

22.D为定量风险分析，ABC为风险应对

31.A过于被动

33.概率和影响 一定是定性

37.是单个项目，A不需要识别总体风险；已编制应对计划，可能多做工作，需要重新规划范围，增加工作包

38.更新完做定性，没有定性做定量，先蒙特卡洛再敏感性分析，敏感分析依赖于蒙特卡洛，所以先蒙特卡洛建模再敏感分析，C在分析后