1.定量风险分析不熟

2.各种分析工具，会议的区别不熟

3.估算方法的区别

4.合同的区别

5.过程组的分别

应急储备：应对已知和未知风险

以往项目的项目文件==组织过程资产

事业环境因素==对项目起到限制作用的

为某个资源的可用性指定应急计划属于等风险发生再采取措施，属于接受风险

项目团员对于风险的态度差距过大，怎么做？ 这个本身属于风险，会影响项目团队绩效，应该记录在风险登记册

1、情景题：先分析-沟通，再决策再行动

3、独立估算 vs 供应商报价 无论高低都是有问题，可能是SOW不详细，或者供应商曲解SOW信息。

建议书评价技术——质量

无分析技术

5、采购没有做好，导致成本上升，不是变更流程有问题。

6、沟通——狭义信息传递

9、认可、奖励——团队建设

人际关系技能——让人支持项目

10、混凝土——工料  项目范围不明确，无法定义工作说明书

14、管理计划展现成果

16、CEO期望——相关方基础信息

28、不管合作多久，还是要先看资质

29、不易发生成本偏差

30、实施采购：招投评授

34、激励合同——同步目标，不仅压缩成本，还可以压缩时间

37、总价合同——精确工作说明书

成本——范围说明书

39、库内供应商——短名单

广告——扩展名单

46、8+（9-8）*0.2+2

固定总价，不能超过

47，加权，德尔菲

职能经理要求调动员工，难道不是已经和项目经理沟通过的吗？

责任矩阵不是应该在WBS里面的吗？WBS里面已经有责任人的说明了

1、项目优点和缺点以及项目团队的建议将包含在最终项目报告

项目收尾时要总结经验教训，存档项目信息，更新组织过程资产，供组织未来的项目参考和使用

2、项目变更，会增加项目风险，先和团队分析变更的影响

3、项目章程包括：项目范围、预算、进度、总体要求、主要风险、识别的范围

4、正式授权一个项目的文件

希望开始一项计划=开展一个计划=就必须要展开项目章程的制定

5项目经理分配到项目后首先应该制定项目章程并获得批准以正式启动项目

6、客户批准了最终产品（可交付成果移交给客户），项目经理收到所有部门的报告（手机了项目文档），项目经理应该安排一次所有团队成员参加的会议，庆祝项目成功（目的解散团队）

7、项目最终按预算和范围完成（说明正式验收已完成项目可交付成果）但未按时完成，项目i经理应向客户提供验收协议和工作绩效规范

项目管理计划包括：范围基准、项目文件、核实可交付成果、工作绩效数据

38. 建模 - 敏感性分析 - 规划风险应对

39. ‘执行过程中’发现风险 - 监督风险

     ‘规划过程中’发现风险 - 识别风险

No.3 显著负面影响选规避 显著正面影响选开拓；

No.17 有没有碰触底线原则 比如对着干 迟到 用章程制度来管 但是分歧属于工作过程中的冲突 并非原则问题；

No.2 先沟通，如果被否，再骚扰发起人；

No.6 可以通过多个人综合评价 来抵消单个人片面的评价；

No.9 问的是如何提高团队绩效 C项是分析原因 无法直接达成提高团队绩效的目的；

No.10 关键词是“担心角色是什么” 考“角色划分” 因此选RACI；

No.11 互动式效果最高 拉式的关键词是“信息量大 受众多” 推式的关键词是“确保传达”；

No.27 信息发送没有明确是面对面沟通，因此B项排除；

No.29 C和D项属于沟通需求明确后的解决办法，应该先沟通需求；

No.30 A项是解决该问题的方法 B项是杜绝该问题后续发生的方法；

No.37 人力主管属于职能经理 但可以与其他项目经理沟通协商 如果还不行 再骚扰发起人；

No.39 蒙特卡洛分析是随机抽样，评估结果；

No.44 成员不听话用章程来压。

状态报告，工作绩效报告，签发即是上报绩效报告

很多人都冲突 走团建

少数人冲突  私下沟通-惩戒措施

RACI图

控制图

组织图~人与人 汇报关系

思维导图~创意汇总 识别需求

趋势图~预测

核查表（技术表）~识别缺陷   通过核查表可以得出直方图 

因果图~识别根本原因

石川图~识别根本原因 问题解决依赖于石川图

属性抽样~1或者0  要么过要么不过

变量抽样~

集中办公~增强效率 强化沟通

2. 资源管理计划也呈现出了报告关系？

4. 规划质量管理 —— 工具：成本效益分析/多标准决策分析/流程图/矩阵图

输出：质量管理计划

解决质量问题 —— 质量七工具：因果图、流程图、检查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图

质量管理计划技术中，质量成本算出来的钱放在哪里？项目成本里吗

对于有许多缺陷的项目，要先知道哪些是主要问题，这就需要用到帕累托图， 然后才是根本原因分析

出现返工问题，不能选择加强质量控制，因为这个只能发现问题。解决问题要选择管理质量里面的工具。如开展质量审计。

如果确保生产线符合技术规范，用什么技术？ 因为针对的是生产线，而不是产品，所以不能选择检查

项目章程的批准意味着项目的正式授权。

绩效报告强调向相关方正式反映项目状况的文件。

不同相关方对一项变更持不同意见，应交由CCB（变更控制委员会）定夺。
CCB提出变更后——评估变更影响

变更请求获批后——更新项目管理计划

产品的质量标准发生变化，应先提交变更请求。

变更不论批准与否，都要记录在变更日志当中。

章程和项目管理计划发布的流程都是先草稿，再线下审批，最后召开启动大会。

 

一、项目：
定义：项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
 

临时性：项目有明确的起点和终点。

*“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。

项目宣告结束的情况：

1. 达成项目目标；
2. 不会或不能达成目标；
3. 资金耗尽或再无可分配给项目的资金；
4. 项目需求不复存在；
5. 无法获得所需人力或物理资源；
6. 处于法律或便利原因而终止项目；

*项目是临时性工作，但起可交付成果可能会在项目终止后依然存在。（如：国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的项目成果）

二、项目管理：
定义：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

三、项目、项目集与项目组合和运营管理

项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。（项目集不是大项目）

*大型项目名通常需要10亿美元或以上的成本，可影响上百万人，并且将持续数年。

项目组合：是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

组织战略→项目组合示例→项目集→项目→共享资源和相关方

一、项目组织架构：
1、弱矩阵组织——
职权：职能经理＞项目经理
2、强矩阵组织——
职权：职能经理＜项目经理

二、项目管理：
定义：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

需要复习的内容

1.项目管理的形式：重点看矩阵组织

2.PMO的类型

No.4 管理质量和控制质量的区别，管理质量注重过程，防止、避免、确保质量问题的再次发生，控制质量注重结果，贯穿整个项目执行期间；

No.15 错了两次，对项目范围管理的过程不清楚，项目范围管理过程的流程是：规划范围管理-收集需求（需求文件）-定义范围（范围说明书）-创建WBS-确认范围-控制范围；

No.38 没有说进度是均匀的，只说符合预算，那么成本差异就是0；

No.41 参看No.15

No.1 项目进度计划是将特定数据用于创建项目进度模型，成果即项目进度计划，不是管理计划；

No.17 记公式，无捷径