第三讲：交付绩效域（5大过程组）
- 价值的交付
- 范围的交付
- 质量的交付
1．站在商业角度，证明项目是否有投资必要
2．PM可以编写商业论证
3．正负相收益，风险
发起人对商业论证和章程有说话权。
商业论证
效益（收益）管理计划
项目授权文件
论证→立项申请（项目指导委员会（指令型PMO））→论证（评估）→招标，投标→中标→合同签订→乙方驻场经理→项目章程
制定项目章程
- 授权项目
- 授权项目经理
想看战略，愿景，就找项目章程
客户想尽早开展一系列项目活动，就需要开始项目章程。
客户想通过一个项目占有市场30%占有率，需要商业论证。
专家判断
考试不怎么考，last choice
头脑风暴
短时间内获得大量创意。
三原则：不主动不负责不拒绝
德尔菲（Delphin）技术来防止羊群效应。专家，保持匿名状态，互相传阅。写到结果趋同为止
人际关系与团队技能。引导技术
（外部客户，内部客户，执行组织）→项目章程
项目章程的内容 4虚4实 4实归纳：战略
4虚：
- 高层级需求
- 整体项目风险
- 总体里程碑进度计划
- 预先批准的财务资源
4实
- 项目目的
- 可测量的项目目标和相关的成功标准
- 项目退出标准
- 关键干系人名单
- 项目经理以及其职责和职权
PM草稿→发起人审批→启动大会
章程 →INITIATE大会（务虚大会，誓师大会，启动到规划阶段）→范进成→KFC大会（kick-off）
启动会议 Initaiate Meeting
- 发布项目章程
- 宣布项目经理的任命
- 宣告项目正式启动→规划阶段
- 通常在项目章程制定后
假设日志
就是项目成功的前提条件。用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
范围管理：
收集需求
定义范围
WBS
范围管理计划
收集需求，定以范围，WBS，控制范围，确认范围
需求管理计划
收集需求
数据收集。访谈，焦点小组（Focus Groups）
数据表现
亲和图：分组，分类
名义小组技术（Norminal Group）：
1，提问，写出想法 2，挂图 3， 讨论 4， 投票
关键字：优先排序
概念/思维导图
人际关系和团队技能
*引导*
原型法 Prototypes
涌现
输出：需求文件
高层次需求：业务需求，干系人需求，解决方案需求，功能需求，非功能需求
输入：需求跟踪矩阵 RTM
有利于确保每个需求都具有商业价值
跟踪需求，确保需求文件中的每个需求最后能实现
管理产品范围变更提供了框架
定义范围
范围蔓延 Scope Creep
客户提出变更，不走变更（耍流氓）
团队内部变更（镀金行为）
共同点：事后发现
进度提前，成本下降不属于镀金行为。
质量+范围大=镀金范围
输出：项目范围说明书
- 产品范围描述：对产品/服务/成果进行逐步细化
- 验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的条件
- 可交付成果：项目交付物，阶段交付物，辅助交付物如管理文档
- 项目外责任：那些不包含在项目内
可交付物&次优的结果
创建WBS（工作分解结构）
WBS最底层元素被称为工作包（work package）
WBS是对需要实施的全部工作范围的层级分解
前项目范围说明书中所规定的工作
*不清晰：按照生命周期分
*清晰：子可交付成果分
分解的步骤：
全员参与
5.14 规划质量管理
质量是主观的。→量化的质量标准和需求，简称标准
满足标准和要求：活动（测试，审计，复盘。。。）
如何证明满足标准和要求：指标
质量政策 quality policy-组织过程资产
预防胜于检查
预防（保证过程中不出现错误）
检查（保证错误不落到客户手中）
数据分析。成本效益分析
质量成本（COQ）：
一致成本，项目期间，为了避免失败而支付
不一致成本，项目期间或之后，因为失败而支付
矩阵图不考
决策。多标准决策分析
排定质量测量指标的优先顺序
测试与检查的规划
质量管理计划！！！
- 质量标准
- 质量的活动
- 质量的指标
