scrum 橄榄球的开球仪式 就是劲往一处使
前期准备：
产品负责人Product Owner，产品经理：
团队：自组织→自律性&自我决策
交叉职能 人离职→知识丢失→结对工作
5-9人，两个pizza原则
敏捷教练Scrum Master仆人式领导，管家：
细化大会：
下一个迭代PO的心愿列表
冲刺计划Sprint Planning：
讲解做什么，
冲刺代办列表 Sprint Backlog
敏捷变更流程
鼓励团队一起参与，就是扑克估算的做题技巧。
扑克估算没效率，慢
6个小时=1个点
5.23 规划采购管理
供方选择分析
采购管理计划 X 几乎不考
采购策略
招标文件：
信息邀请书（RFI）
报价邀请书（RFQ）
建议邀请书（RFP）
采购工作说明书 （SOW，或PSOW Procurement Statements of Work）
这个是PM写的，
自制或外购决策
独立成本估算
采购策略中的合同类型
总价合同（闭口合同）
成本补偿合同（开口合同，A+B模式）
CPFF：Cost Plus Fixed Contract 成本+固定费用合同
CPIF：Cost Plus Incentive Fee Contract 成本加激励费用合同
CPAF：Cost Plus Award Fee Contract 成本加奖励费用合同
工料合同（最水的合同，没有范围）
7.2 实施整体变更控制（规划变更管理）
变更请求
变更的流程
只要没有提交 submit 就不算正式提交，而是提出
解题思路：文件取小，工具流程取大
by pass答案是指答案和问题无关系。
项目管理计划
项目管理计划：管理项目的方法论
项目文件：存储项目数据
进度管理计划：里面放的是方法论
进度计划（又叫项目文件）：里面放的是数据
1记录2分析3沟通4CCB5更新6通知7执行
配置管理计划属于5更新，IT行业中的版本更新就在配置管理计划中。
成本估算的精准度
粗略量级估算ROM：-25% +75%类比估算
确定性估算：-5% +10% 自下而上估算
储备分为应急储备和管理储备
应急储备：
管理储备：
成本和预算的区别
预算=成本+管理储备
成本=工作包估算+应急储备=控制账户集合
历史信息审核
资金限制平衡
根据项目资金划拨的限制，对项目活动的成本花费计划进行调整。
关键路径优先做，非关键路径平滑。
成本基准 BAC （Budget At Completion）
5.15 规划资源管理
都是考人力资源管理，不考物料资源管理
以下三点很重要，
*资源管理计划
*团队章程
*责任分配矩阵
数据表现。组织分解结构（OBS）
关键字：汇报关系
责任责任分配矩阵RAM
RACI矩阵
R=Responsible 负责
A=Accountable 问责
C=Consulted 咨询
I=Informed 被通知
只能有1个A，防止旁观者效应。
组织理论
资源管理计划：
团队章程：
5.17 规划沟通管理
根据干系人需求，组织实际条件，项目的情况，制定合适的项目沟通计划，使得项目沟通效率高，效果好。
沟通渠道：n(n-1)/2
沟通渠道越多，项目越难做。
绿色人群：逻辑性强
红色人群：强势
黄色。。：善谈
蓝色。。：温和
政治意识，文化意识
政治意识：对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中的意愿。
沟通技术
沟通方法 Communication Methods
沟通管理计划
做题思路：1，查询沟通管理计划
2，沟通需求分析
3，更新沟通管理计划
成本汇总
按照WBS结构逐层往上汇总
规划绩效域：10+3模式
3 范进成 10大子管理计划
进度管理计划：任务→历时→前置（排序）→资源
5.7定义活动
范围基准包含：1 范围说明书 2 WBS 3 范围词典
紧前关系绘图法 PDM（1 AOA， 2 AON）
AON Activity on Node 用节点（方框，矩形）表示活动，箭头表示逻辑关系。
项目进度网络图表示进度活动之间的逻辑关系
确定和整合依赖关系
提前量和滞后量
提前量：例，FS-2
滞后量：例，FS+3
5.16估算活动资源
资源分解结构RBS
5.9 估算活动持续时间
估算方式如下，
类比估算： 拍脑袋估算，自上而下估算，专家判断，粗略估算
参数估算：历史数据，统计关系
三点估算（pert，计划评审技术，B，技术，正态）：最可能时间（tM），最乐观时间（tO），最悲观时间（tP）
公式：结果=（tO+4*tM+tP）/6
自下而上估算
从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算
数据分析。储备（reserve）分析
5.10 制定进度计划
关键路径法（CPM）
不考虑资源约束，从头到尾历时最长；
没有总浮动时间。
TF总浮动时间→不影响项目完工日期的时间
FF自由浮动时间→不会影响紧后活动最早开始时间
次关键路径
仅次关键路径，第二长的路径
关键路径节点 （顺推取大，逆推取小）
ES：最早开始
EF：最早结束
DU：持续时间
A：活动编码
LS：最晚开始
TF：总浮动时间
LF：最晚结束
资源优化
资源平滑：
不会导致进度延迟
资源平衡：
会导致进度延迟
进度压缩
赶工（Crashing）可以选，加班不可以选。
赶工会导致成本增加。
快速跟进（Fast Tracking），有可能返工，导致成本增加。
进度题做题思路：
如果题目说资源过度分配，考资源优化；问进度延迟，考进度压缩；因资源问题造成延迟，考资源平滑。
进度压缩的考题思路：有钱走赶工，没钱快速跟进；默认有钱，除非题目说明白了没有钱。
自己的过不甩，别人的锅不背：如果因自己原因导致进度延迟，则考虑进度压缩，如果是他人原因，则提交变更。
项目进度计划/时间表：
第三讲：交付绩效域（5大过程组）
1．站在商业角度，证明项目是否有投资必要
2．PM可以编写商业论证
3．正负相收益，风险
发起人对商业论证和章程有说话权。
商业论证
效益（收益）管理计划
项目授权文件
论证→立项申请（项目指导委员会（指令型PMO））→论证（评估）→招标，投标→中标→合同签订→乙方驻场经理→项目章程
制定项目章程
想看战略，愿景，就找项目章程
客户想尽早开展一系列项目活动，就需要开始项目章程。
客户想通过一个项目占有市场30%占有率，需要商业论证。
专家判断
考试不怎么考，last choice
头脑风暴
短时间内获得大量创意。
三原则：不主动不负责不拒绝
德尔菲（Delphin）技术来防止羊群效应。专家，保持匿名状态，互相传阅。写到结果趋同为止
人际关系与团队技能。引导技术
（外部客户，内部客户，执行组织）→项目章程
项目章程的内容 4虚4实 4实归纳：战略
4虚：
4实
PM草稿→发起人审批→启动大会
章程 →INITIATE大会（务虚大会，誓师大会，启动到规划阶段）→范进成→KFC大会（kick-off）
启动会议 Initaiate Meeting
假设日志
就是项目成功的前提条件。用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
范围管理：
收集需求
定义范围
WBS
范围管理计划
收集需求，定以范围，WBS，控制范围，确认范围
需求管理计划
收集需求
数据收集。访谈，焦点小组（Focus Groups）
数据表现
亲和图：分组，分类
名义小组技术（Norminal Group）：
1，提问，写出想法 2，挂图 3， 讨论 4， 投票
关键字：优先排序
概念/思维导图
人际关系和团队技能
*引导*
原型法 Prototypes
涌现
输出：需求文件
高层次需求：业务需求，干系人需求，解决方案需求，功能需求，非功能需求
输入：需求跟踪矩阵 RTM
有利于确保每个需求都具有商业价值
跟踪需求，确保需求文件中的每个需求最后能实现
管理产品范围变更提供了框架
定义范围
范围蔓延 Scope Creep
客户提出变更，不走变更（耍流氓）
团队内部变更（镀金行为）
共同点：事后发现
进度提前，成本下降不属于镀金行为。
质量+范围大=镀金范围
输出：项目范围说明书
可交付物&次优的结果
创建WBS（工作分解结构）
WBS最底层元素被称为工作包（work package）
WBS是对需要实施的全部工作范围的层级分解
前项目范围说明书中所规定的工作
*不清晰：按照生命周期分
*清晰：子可交付成果分
分解的步骤：
全员参与
5.14 规划质量管理
质量是主观的。→量化的质量标准和需求，简称标准
满足标准和要求：活动（测试，审计，复盘。。。）
如何证明满足标准和要求：指标
质量政策 quality policy-组织过程资产
预防胜于检查
预防（保证过程中不出现错误）
检查（保证错误不落到客户手中）
数据分析。成本效益分析
质量成本（COQ）：
一致成本，项目期间，为了避免失败而支付
不一致成本，项目期间或之后，因为失败而支付
矩阵图不考
决策。多标准决策分析
排定质量测量指标的优先顺序
测试与检查的规划
质量管理计划！！！
1. 5大过程组，8个绩效域，49个子过程；
紧前关系绘图法（PDM）
项目章程：4虚4实，归纳：战略0
MVP（最小可行产品）：
1.核心功能
2.更早的推出市场
3.迭代（根据用户反馈）
5大过程组：
启动，规划，执行，监控，收尾
49个子过程，10大知识领域
5个正确：
正确的信息、方式、时间、人、 效果
五大过程：
启动、规划、执行、监控、收尾
第一节课：
49子过程
12打原则
5大过程组
敏捷（占50%的题）
项目的定义：
output输出
outcome成果
benifit好处、效益
value 价值
cost 成本
快速交付-增量型生命周期
用户需求不明朗-优选迭代型生命周期、
