3、6、8、9、10、12、

13、16、17、21、23、

26、27、29、30、31、33、37

1、5、6、14、15、16、17、20、30、31、35、38、40、43、45、51、53、54、59、65、67、68、73、78、79、83、86、90、92、95、105、106、108、111、112、119、130、139、151、154、160、163、166

项目经理如何做才能展现价值：客户批准用户故事

确认范围，客户说了算

客户担心质量，就展示可交付产品并收集反馈

范围管理期间，等于范围规划过程中，可以修改项目基线

里程碑列表中没有任务，代表可交付产品的开始和结束时间

有钱走赶工，没钱走快速跟进

缺少资源走资源平滑，将资源纳入到关键路径中

客户了解进展：已完成功能和计划

审查成果：参加演示，获得反馈

较少的故事点 = 工作量小

优先级排序：价值除以故事点

跟踪项目带来的价值 = 收益管理计划

可衡量的效益跟踪指标

仪表盘：显示项目状态，信息沟通工具

项目进度计划

1. 产品路线图

2. 发布计划

3. 迭代计划、冲刺待办列表

预可行性、可行性：FS

发起人对项目理解与团队不同 => 引导

更频繁的会议不等于能够提供足够信息。

达成项目目标；

 不会或不能达到目标；

 项目资金缺乏或没有可分配资金；

 项目需求不复存在（例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止， 组织管理层下达终止项目的指示）；

无法获得所需人力或物力资源；

出于法律或便利原因而终止项目。

39 发布策略： 增量，迭代，敏捷

                  退人换人不要选

                  陌生词汇不要选

                  开历史倒车不要选

混合模式一般是一种润滑剂功能

12 字真言：

         0查看 1记录 2分析 3沟通

         4 决策  5 行动 

研发一般都是敏捷   增量+迭代

              方向，需求，技术都不清楚  

价值：可用产品

           测试阶段 为最早价值

收集反馈一般为用户反馈

文件取小

工具流程取大

组织、过程 资产

            过程资产   流程

                             模版

                             程序

              组织资产

8、16、20、21、28、29、39、40、43、46、52、56、59、63、64、65、74、78、80、84、88、96、103、106、113、119、122、142、147、149、150、153、154、158、161、163、167、168、169

石川图-导致问题的根本原因

帕累托分析-用于识别造成大多数问题的少数重要原因

一、项目启动会 initiating meeting

１、召开时间：是启动阶段结束时召开的会议；

２、主要任务：发布项目章程，并任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力；

３、注意事项：

（1）会议召开前已经对干系人进行了识别，已经有了干系人登记册与干系人管理策略。此时应当让各方干系人进行认识和会面，让客户方领导表达信息化推动的决心，向项目经理和项目小组成员进行授权，调动员工的积极性，让客户方从上到下达成一种共识，为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍。

（2）启动会召开时已经对风险进行了初步规划与识别（风险类别）；

（3）项目经理要向相关干系人汇报项目计划，但此时的计划是非常粗略的计划，

不能用于指导项目执行。用于指导项目执行的项目管理计划需要滚动式规划渐进明细，通过制定项目管理计划过程组才能得到真正的项目管理计划。

二、项目开踢会议 kick-off meeting

１、召开时间：规划阶段结束。

２、会议目的：

（1）正式批准综合性项目计划，并在干系人之间达成共识。

（2）落实具体项目工作，为进入项目执行阶段做准备。

３、已做事项：开踢会议召开前，通常已经确定了项目的组织结构，并已经对团队成员的角色与职责进行定义。

４、已有文件：此时用于指导项目的项目管理计划已经制定出来，已经有了项目范围说明书、范围基准、各分项管理计划、进度计划、采购计划、风险登记册等文件。因此，在开踢会议中，通常需要对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认，并在干系人之间达成共识。

５、与启动会的区别：PMP考试中项目启动会是initiating meeting，与开踢大会不是一个会，有一次PMP考试就同时出现了initiating meeting与kick-off meeting；当时，前者PMI翻译为项目启动会，后者PMI翻译为开踢大会。

三/四：焦点小组会议&引导式研讨会

1、首先我们回顾二者的定义：

（1）焦点小组会议：是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组会议往往比“一对一＂的访谈更热烈。

（2）引导式研讨会：通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。 引导式研讨会有两种方式：在软件业用“联合应用开发（JAD）＂，注重把用户和开发团队集中在一起，来共同改进软件开发过程。在制造行业，则使用“质量功能展开（QFD）＂，来帮助确定新产品的关键特征，最终得到功能排序。QFD 从收集客户需求（又称“顾客声音＂）开始，然后客观地对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设置目标。

三/四、焦点小组会议和引导式研讨会区别：

（1）二者形式非常相似形式，根本区别就在于参加引导式研讨会的成员具有跨职能的特点，而焦点小组通常是在项目团队所在的职能部门内进行

（2）从规模来看，焦点小组会议通常限定在8-12个人，而引导式研讨会则没有这个限制。

五、规划会议与分析

规划会议与分析是风险管理过程召开的第一个会议，也是规划风险管理唯一的一个工具与技术。 PMBOK指南对这个会议是这样描述： 项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理计划。参会者可包括项目经理、相关项目团队成员和干系人、组织中负责管理风险规划和应对活动的人员，以及其他相关人员。会议确定实施风险管理活动的总体计划；确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并将其分别纳入项目的预算和进度计划中；建立或评审风险应急储备的使用方法；分配风险管理职责；并根据具体项目的需要，来“剪裁＂组织中有关风险类别和术语定义等的通用模板，如风险级别、不同风险的概率、对不同目标的影响，以及概率影响矩阵。如果组织中缺乏可供风险管理其他步骤使用的模板，会议也可能要制定这些模板。这些活动的输出将汇总在风险管理计划中。 显然，这个会议虽然叫规划会议，但是却是在风险管理第一个过程里面召开的，顺利完成后，得到了风险管理计划。

六、状态审查会

状态审查会是监控风险的最后一个工具与技术。但项目风险管理应该是定期状态审查会中的一项议程。该议程所占用的会议时间长短取决于已识别的风险及其优先级和应对难度。越经常开展风险管理，风险管理就会变得越容易。经常讨论风险，可以促使人们识别风险和机会。也就是说，项目状态审查会包括但不限于对风险的审查。 状态审查会：从本质上看，是一个全面评估的大会。具体内容包括：项目的详细计划；项目绩效的控制程序和方法；项目进行过程中，面临的风险和不确定性的判别和控制；项目小组的人员的安排；项目小组内部交流和沟通界面的形成；项目进行过程中，报告制度安排；客户关系；分包和承包者关系；与其他机构的关系；会计与核算的方式`内容和结果；项目进行过程中，其他没有言明但重要的事项。

七、投标人会议

投标人会议：（又称投标人大会、承包商会议、供货商会议或投标前会议）：是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。

1、目的：保证所有潜在卖方对本项采购（包括技术要求和合同要求）都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。

2、注意事项：

（1）要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件。

（2）买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每一个回答。

（3）时刻关注这样的一个问题：让所有的潜在买方得到的信息都是一样的，让所有潜在买方处于同一起跑线上，真正发挥招投标的作用。

八、项目经验总结会

经验总结会：任何项目收尾都要总结经验教训，更新知识库，这些更新将成为组织过程资产(organizational process assets)，供以后的项目参考。 对于经验教训总结我们应当注意：考试经常会问你经验教训总结由谁参与？由谁负责？由谁归档等。

1、经验教训总结，人人需要参加。

2、参与：项目干系人。

3、编写：项目团队（包括项目经理）。

4、负责：项目经理。5归档：PMO。

预测到风险，使用风险分解结构（对风险进行初步分类）。

项目经理经验不足，问题得不到解决，交付有风险，找专家SMES。

风险审计：评估风险应对计划的有效性。

项目完成才能获得资金，项目经理应该先记录假设日志，其次当成风险记录下来。

未知风险将要发生，项目经理要使用权变措施。

minutes of meeting，会议纪要

7.如果确认已经出现蔓延或者镀金行为，就一定要补变更

1题

类比估算：快而不准

三点估算：pert，计划评审、β分布、正泰分布

自下而上估算：需要WBS，最慢

参数估算：历史数据，统计关系

2题

有钱走赶工，没钱走快速跟进

关于进度指的是进度压缩。关于人 才是资源优化。

7题

题目问的是完工日期

14题

本项目外的设备， 所以是外部依赖关系。

15题

过渡分配，考的是资源优化

进度延迟，考的是进度压缩

19题

0查看1记录2分析3沟通4决策5行动

B和D都是分析。B分析原因，D分析影响。D分析的内容不对。

20题

自己的锅别甩，别人的锅别背。保持项目经理的职业道德。

本题是别人的锅。

22题

快速跟进的关键字是串行改并行。

24题

假设情景分析的结果可用于 确定进度方案在不利条件下的可行性，并准备风险应对方案和进度储备。

1.关键路径；2.资源优化（平衡，平滑）；3.进度压缩（赶工，快速跟进）

三点估算：pent/三角估算/B/计划评审

进度延迟：压缩技术

WBS制定不确定的时候用滚动式规划：近期工作精细规划，远期工作粗略规划

3. 

6. 

24. 

项目集：一系列相互关联且被协调管理的项目

项目组合管理：一系列正确的且不一定相互关联的项目

交付绩效域：

价值： 商业论证 收益管理计划

范围：收集需求 定义范围 创建WBS

质量：规划质量 质量管理计划

    质量计划包含：标准、活动、测量指标

产品测试出问题，找流程问题

0查看 1记录 2分析 3沟通 4决策 5行动

需求跟踪矩阵：有利于实现商业价值、有利于功能实现、为变更提供框架

项目管理计划找关键干系人审批

4题：

项目章程包含：

4虚：范围、进度、成本、风险

4实：战略、目标、项目经理授权、干系人权利

B 应该是整体风险

5题：

项目章程，战略发生变更、发起人或者项目经理发生变更，项目章程可以变更。章程修改必须由发起人审批。

6题：关键字：实现拥有争议

工作分析结构是一种比范围说明书更精确的范围要素。不会告诉你如何实现。

工作说明书包含范围内和范围内，无实现。

责任分配矩阵，RAM，对活动、职责、角色分辨不清的时候。

8题：讨论并整合。 整合是思维导图的关键字。

亲和图的关键字是分类

德尔菲：专家、匿名、防止羊群效应

10题：

关键字：快速定义跨只能需求并协调……

13题：

范围管理计划的内容：定义范围，创建WBS、控制范围、确认范围

由于工作部分是以……，因此此题是执行阶段的事情，如何提交是WBS确定的。

14题：

名义小组技术关键字：投票、优先排序

亲和图是分类

16题：

焦点小组：与会人员都是专家

标杆对照：和别人pk，以发现改进意见

原型对照；减轻返工风险

18题：

预防成本，确保在预算范围内执行，防止在范围外执行。培训属于预防成本。

19题：

预防工作属于一致性成本

20题

质量管理计划：包含标准、活动、指标

26题

变更请求包含：纠正、预防、缺陷补救、更新

1、项目章程：4虚，4实。
项目章程中不需要很好体现4虚：高层次范围、进度、成本、风险；
4实：战略、目标、项目经理职权、干系人职权
2、分配到项目-制定章程授权-才可以做后续动作（交付域绩效第五题）；
3、需求跟踪矩阵：商业价值、可实现、为变更提供框架；
工作分解结构-更精确的划分<工作说明书-范围内/范围外（WHAT）
4、范围蔓延：外部-客户
镀金：团队自己增加，自作主张

5、范围管理计划：定义范围、WBS、控制、确认

6、0查看、1记录、2分析、3沟通

7、名义小组技术：排序，亲和：分类，头脑风暴：快速；思维导图：整合；焦点：专家；标杆：PK；原型：减轻风险

8、范围、进度、成本、质量都是基准
9、成本效益分析：
10、质量管理计划：标准、活动、指标

11、定性和定量参数都是针对风险来说的；

12、变更请求：纠正、预防、缺陷（质量）、更新

13、识别质量需求：规划质量管理：标准、活动、指标

14、质量标准写在范围说明中的：产品负责人写的-对外（客户），质量管理对内。

15、质量管理三部曲：规划质量：标准、活动、指标、管理质量（QA）、控制质量（QC）-产品做测试

16、规划质量管理：

===>敏捷题

0查看1记录2分析3沟通4决策5行动

33题，长期研究，说明需求不确定，考虑敏捷。如果是混合，需求应该是相对确定。

36题，管理的方式要提倡沟通，指导培训。直接扔个资料是不可取的。

37题，价值=可用产品。

39题，发布策略：增量、迭代、敏捷

40题，没有固定的开发团队、测试团队，团队都是跨职能的。C应该是客户反馈 而不是项目组成员的反馈。

3题：

商业论证的工具技术：成本效益分析、自制外购分析

6题，

螺旋法是这个

7题：应该是弱矩阵，但是没这个选项，最靠近的是职能型组织

8题：文件取小，工具流程取大。

如果答案有经验教训手册，应该选经验教训手册

10题：D是组织过程资产

组织过程资产：组织、过程、资产

过程：流程、模板、程序

12题：PMO的职责：管项目经理和促进流程的标准化

14题：项目特点：临时性、独特性、渐进性

16题：全员参与、全生命周期

19:题：项目集之间的项目有联系，项目组合之间的没联系

22题：参考权利是因为他人的尊重和赞赏，获得的新人，从而赋予的权利，不是项目经理的职位赋予的。

正式权利包括：奖励权利和惩罚权利

24题：控制型管资源和服从，但不管执行。指令型都管。支持性只管资源。

25题：数据分析成信息，汇总成报告

26题：

启动就是定目标

28题：

项目周期是有通用的。组织与准备-》规划-》开发-》验收

项目生命周期=管理生命周期+开发生命周期

29题

B是增量，没有迭代

30题

阶段性审查 主要是绩效

可交付成果 是用来验收

阶段不一定有可交付成果

w地方的

问问

ww

1.什么叫事业环境因素

2什么叫项目发起人。项目执行组织

3什么叫pmo ，职责

4运营

5适应性生命周期