情商

关键链

项目是为了创造某个独特的产品、服务或成果而产生的临时性的工作

周哈利窗：

公共区

隐私区

盲点区

what to be

what to do

how to do

how to measure

最可能值（tm）
最乐观值（to）
最悲观值（tp）
pert（加权平均值)：（乐+可*4+悲）/6

产品生命周期--概念、交付、成长、成熟、衰退

投入期、成长期、成熟期、衰退期

项目生命周期--各项目阶段的集合

启动项目（项目章程）组织准备 （项目管理计划）执行工作（验收的交付成果 ）结束项目（存档的文件）

快速跟进法---阶段与阶段之间有重叠的时间

开发生命周期--项目生命周期中每一个阶段再拆分

预测型生命周期（简单）---控制成本

增量型生命周期（中等）---多次交付---速度

迭代型生命周期---反复改进开发---解决方案的正确性

适应型生命周期（复杂）

敏捷型生命周期 --- 频繁交付---通过频繁交付和反馈保护客户价值

项目集--相互协调 要统筹考虑项目集里所有的子项目

项目组合--一组项目、项目集、子项目组合、运营工作

战略--投资--项目--收益

项目-- 独特产品、服务、成果+临时性工作

标准化的流程---不是项目

开发新产品---项目

项目驱动bian'ge

1、进度管理：最长时间，就是关键路径。

2、

挣值分析

采用敏捷的方法控制进度：

进度管理计划：

工作绩效数据

数据分析：绩效审查进度基准 测量对比和分析进度，偏差分析的原因和程度，以及提出对应的纠正和对应的措施

盘查分析

趋势分析：

挣值分析：测量进度的绩效和计算成本的绩效

迭代燃尽图

假设情境分析   不断的预测风险，和避免风险的方案。

资源平滑

里程碑点

时标进度逻辑图

进度数据 

类比估算

参数估算：要有模型，且数据是可靠的、模型是成熟的

三点估算法：

最可能值

乐观值

悲观值

pert法评估法：（乐观值+最可能*4+悲观值）/6

自上而下的估算：

外部的管理，潜在的风险因素

策略：增量交付

发起项目的理由：

市场需求

组织需要

客户要求

技术进步

法律要求

生态影响

社会需要

商业文件不是项目文件，项目经理不可以对他们进行更新或修改，只可以提出相关的建议。

项目整合管理的过程：

制定项目章程

指定项目管理计划

指导与管理项目

管理项目知识

监控项目工作

实施整体的变更

结束项目或阶段

1.项目启动时，风险最大，随着项目的实施，项目的风险应该越来越小；

生命周期 生产活动 技术人员做什么事

管理过程 管理活动 项目经理做什么事

生命周期：产品、项目、开发

章程-》计划-〉交付-》归档

项目整合管理：进度、质量、预算/成本等协调

软技能：管理项目相关方、管理资源、沟通管理

项目集经理对项目进行项目的协调管理对实现利益最大化

项目集不是大项目

分配资源给项目组合经理

项目组合(经理)是管批准项目的,选择正确的项目

项目集和项目经理是为了做项目的，把项目做好