9、主语，项目经理

提交变更请求 ----------4ccb

主语，其他人员

提交变更请求-----------1记

13.复合情况，没有一项子计划可以解决，因此选择项目管理计划

25，客户需求，需要讨论分析，已立项则制定项目章程

27，项目收尾流程

4.1制定项目章程（做一件正确的事）

启动大会 innitiation

发起人  章程  范进成

项目章程：客户与执行组织建立伙伴关系

确认并任命项目经理、发起人编制或者与项目经理一起编制，发起人最终发布

没有章程就没有办法启动项目

内容：战略

客户马上开展项目，项目章程；客户想法，商业论证

4.2制定项目管理计划（如何正确做一件事）

整合为综合项目管理计划

输入：项目章程；其他过程的输出

工具：会议开工会议（kickoff）规划-执行

输出：项目管理计划

项目管理计划，管理项目的方法论

pmp中的基准：范围、进度、成本

项目进度计划，项目文件，存储项目数据

4.3指导与管理项目工作

做事情：

可交付成果

收数据：

工作绩效数据

提意见：

变更请求

工具，项目管理信息系统PMIS

工作授权系统、防镀金

文档管理系统，存文件

信息的手法系统  发报告

进度编制系统  做计划

配置管理系统  改文件

输出：

变更请求：更新：范进成的变更请求

缺陷补救，与质量相关的产品不一致性

预防措施，预防未来的风险措施

纠正措施，当前项目绩效

4.4管理项目知识

利用旧知识，创建新知识

显性知识，容易记录、编撰

隐形知识，存在于个体，难以明确表达，蕴含情景

全生命周期，全员参与

知识管理，分享隐形知识

信息管理，显性知识

输出，经验教训登记册

4.5监控项目工作

工作绩效报告，项目状态介绍、问题风险介绍、项目预测

工具：数据分析，挣值分析，偏差分析、趋势分析

输出，工作绩效报告；状态报告、进展报告

4.6实施整体变更控制

4.7结束项目或阶段

甲方对乙方进行审查的重要过程

是否值得投资

绩效考核是否合理

6.22

项目定义：

项目：独特产品 服务 成果 临时性

临时性：有明确的开始和结束时间。

独特性：项目创造的产品或服务在一定程度或在某些方面与其他产品或服务相比较，有明显的差别。

为什么要学习项目管理：

1、 考试、200道题4小时。106分就过。

套路、系统性学习PMP，49个子过程。

不背锅，更加专业，

平台，搭架平台

第一章、引论

1、项目的定义

项目是为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。

2、风险包括已知风险和未知风险；

3、项目一定要产生价值，货币资产、股东权益、因定设施、工具、

项目组合 portfolio

项目组合目标，利益最大化。

为了实现战略目标；

项目组合，是为了做正确的事。

项目组合经理，做排序。将带有战略特性的项目靠前。

项目集的三大特征

项目，项目集没有关系，有排序，实现战略目标。

项目集，是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集、活动。是有关系的。

项目组合，随时间的变化：

战略-投资-项目-收益

运营管理

运营管理关注产品的持续生产和服务的持续运作。

项目交付后的动作。

区别，

独特性VS重复性

监时性VS持续性

渐进性

指南的组成部分

项目的生命周期

项目阶段

阶段关口

项目管理过程

5大过程组

10大知识领域

生命周期

产口生命周期，从概念，交付，成长，成熟 到衰退；一系列阶段。

一般可分为四个阶段，投入、成长、成熟、衰退；

项目生命周期：从启动到完成经历的一系列阶段；

开发生命周期：项目生命周期，通常有一个或多个阶段与产品，服务或成果的开发相关，这些阶段被称为。。。。

从大到小。

阶段和阶段之间是阶段关口，

甲审查乙方；

项目商业论证；

项目章程；

项目管理计划；

效益管理计划；

审查结果会有如下决策：

进入下个阶段，

整改后自动进入下个阶段

结束项目

停留在当前阶段

重复阶段或某个要素；

预测型生命周期

每个活动都执行一次。瀑布模型，就是预测型生命周期。70%都是瀑布模型，因为变更比较少。

增量型生命周期。

，交付一部分，然后在形成交付成果。

迭代型 生命周期

每次都是次付项目的一个整体，根据客户的调整不停的调整。

适应性生命周期。

项目管理过程

ITTO

49个子过程，

构成五大过程组，所要做的工作。

10大知识领域：

范围 管理、

{计划管理

成本管理

质量管理｝

资源管理

沟通管理

采购管理

相关方管理

49个子过程

商业论证

组织结构

职能型组织

项目型组织

矩阵型组织

弱矩阵--

职能型组织

项目经理只有协调的作用；

平衡矩阵：

一半听职能经理，一半听项目经理；

两上人决定资金，同时说得算。

强矩阵--项目型组织

项目管理部，项目经理有很大权利；

矩阵型组织：

两个老板，

项目型组织

独立事业部

混合型组织

PMO

支持型，对项目控制低

控制型，

指令型

PMB

技术项目管理能力。

战略和商务能力

领导能力