集中办公：提高生产力、集体感、增进沟通

沟通技术：

团队建设活动：建立信任、建立良好工作关系

激励：马斯洛需求层次模型、双因素理论（保健因素和激励因素）、XY理论 X是消极，Y是积极

团队绩效评价是建设团队的输出。是管理团队的输入

塔克曼模型：形成、规范、成熟、规范期可以往上或往下，解散

冲突解决：尽早、私底下，直接地，协作地解决。如果还不能解决，应该启动正式程序，如纪律行为

撤退/回避：推迟或推给其他人解决，暂缓解决

缓和/包容：为维护和谐与关系而退让，强调一致

2、（次优答案）妥协/调解：让各方一定程度上满意的方案

强迫/命令：强行解决紧急问题

1、合作/解决问题：双赢局面

如何建设团队  如何做团建，看资源管理计划（方法论）

人力资源和实物资源

管理者

领导者

团队：人力资源，项目经理站在项目团队之前

用人型：

保姆型：事无巨细

自组织团队：团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。

层级型

wbs obs rbs（对资源进行获取、管理和报告）

责任分配矩阵 RACI

文本型

对职责详细的描述

团队章程

资源日历，假期

资源是为创造可交付成果

要人找职能经理谈判，被要找替代资源

预分派：确定了项目的实物或团队资源

谈判：职能团队，项目团队

虚拟团队：

光环效应，尖角效应

塔克曼阶段，形成，震荡，规范（开始合作），表现（），解散

建设团队

集中办公（紧密矩阵）：增进沟通和集体感

团队建设活动：建立信任、建立良好的工作关系

激励：马斯洛需求层次模型

保健因素，激励因素，赫兹伯格

期望理论

xy理论

奖励整个团队，钱变成福利？

获取资源：从无到有

管理团队：从有到有

撤退/回避,推

暖和包容：和谐

妥协调解：一定程度上

强迫命令（紧急问题），

合作解决问题/直面

职位权力，参考权力，专家权力，奖惩权力

正式和非正式权力

意愿*能力

项目资源管理: 

领导者管理者 , 以身作则, 偏向于领导者; 

项目团队属于项目资源

自组织团队: 1.有通用型的人才而不是主题专家(super star) 组成 2.能够不断适应变换的环境并采纳建设性的反馈

合理的团队不存在super star  防止离职 带来影响

自组织团队自我抉择如何最好的完成工作, 不是有其他外部团队来决定; 

自组织需要T型 人才,  2种以上的技能 

 O型人才 全栈  ; 

斜杠青年, 多种技能; 

PMI 默认人是管理的不是控制的; 

9.1 规划资源管理 

--> 输出资源管理计划  和团队章程

ram : 职责分配矩阵 : 展示工作包/活动和团队成员之间的关系

RACI矩阵: R= 负责, A = 问责 C咨询 I = 被通知

团队章程 用于团队管理 , 例如,冲突,问题,等

9.2估算互动资源 

资源日历: 具体资源可用时的工作日,班次.正常营业的上下班时间.周末和公共假期

针对团队成员的假期问题; 

输出1资源需求,2资源分解结构RBS (便于资源的获取.管理 和报告) 3估算依据

9.3 获取资源 

项目经理需要谈判,有时候也不得不妥协,使用替代资源; 

工具: 预分配 ,虚拟团队(具有共同目标 , 在完成角色任务的过程中很少或几乎没时间面对面工作的一群人, 沟通尤为重要,产生孤立感,产生误解)

光环(擅长一个领域不一定擅长另一个领域)  尖角 (坏的第一感觉 要长时间才能去除)

9.4  建设团队

目的: 提高项目绩效

塔克曼阶梯理论: 形成 - 震荡 - 规范 - 表现

马斯洛的需求层次

9.5 管理团队

冲突解决的方法: 

1.撤退/回避 : 推给其他人.或者退迟到以后

2.换和/包容:  气筒一致 而非差异, 各退一步,

3.妥协/调解: 一定程度上满意, 容易造成双输(次优答案)

4.强迫/命令: 解决紧急问题, 牺牲一方 造成一输一赢

5.合作/解决问题: 双赢局面.长期最优的方案, 

9.6  控制资源