范围基准：范围说明书  wbs  wbs词典  

输出：

活动清单：活动属性

里程碑：代表事件；叫节点

  pdm  项目进度网络图

最熟悉具体活动

渐进明细

预估工作量，资源预匹配，预估完成的工作时间段

不是简单线性关系

 帕金森做与工作无关的工作 

类比估算属于专家判断

3.参数估算：历史数据  公式计算

2.三点估算：te=（最乐观+4中间+最悲观）/6

正态分布

三角估算  （a+b+c）/3

4.类比估算：效率高，不准确

1.自下而上估算：最准确

68.27%

95.45%

99.73%  =

cpm关键路径

项目进度管理

定义活动

排列活动顺序

制定进度计划

顺推取大，逆推取小（关键路径）

进度管理的6个过程：1、规范进度管理2、定义活动3、排列活动顺序 4、估算活动持续时间 5、制定进度计划 6、控制进度

进度计划不考。

2、定义活动——将工作包分解为进度活动，需要在整个项目期间开展，此处分解为动词

邀请团队成员参加分解，效果更好。专家判断，会议

滚动式规划（从上往下排计划）：一种渐进明细的规划技术，详细规划近期工作，较高层级粗略规划远期工作

一般做两周计划。

活动属性，类似WBS,WBS词典

里程碑：里程碑的持续时间为零。代表一个活动的终结或者开始  项目中重要事件或重要时点，称节点

6.3 排列活动顺序  识别和记录项目活动间关系

定义工作之间的逻辑顺序

工具：1、紧前关系绘图法 Activity on Node AON

用节点法表示活动，箭头表示逻辑关系

2、确定和整合依赖关系 强制性依赖关系

选择性依赖关系（首选 优先 软逻辑关系）

依赖于自己的最佳实践，快速跟进时可以调整（选择性依赖关系）

3、提前量和滞后量 

6.4 估算活动持续时间 团队中最熟悉具体活动的人来提供，学生综合症：拖到最后一刻

帕金森定律：一直在做无关的工作，工作不断扩展，直到用完所有时间，活动中，吃掉时间

工具：

1、类比估算（又称专家判断-范围更大，自上而下估算，粗略估算）

用过去类似项目和参数值来估算未来项目同类指标（快而不准）

2、参数估算：基于历史数据和项目参数

参数模型的成熟数和基础数据的可靠性

3、三点估算：正态分布

To:最乐观数据

Tp:最悲观数据

标准差：（最悲观-最乐观）/6

在某个时间区间完成项目的概率

4、自下而上估算：与WBS挂钩，（慢而准）

储备分析：

应急储备：为防备已知风险，

管理储备：应对未知风险 

6.5 制定进度计划

关键路径法：不考虑资源限制——资源优化（资源平衡、平滑），造成提前量和滞后量——进度压缩

关键路径在网络图中用时最长的一条。代表了完成项目的可能最短时间。路径上总浮动时间为零或负值。通常是零。  先顺推再逆推！

关键路径不止一条，越多项目延迟风险越大！

次关键路径：最二长的路径。

总浮动时间：一个项目活动可以延误但不会影响项目完工日期的时间。

自由浮动时间：前一个活动延迟不至于影响下一活动的开始时间。

顺推取大，逆推取小！

第1天开始，历时10天，1+10-1，第10天结束，下一阶段则第11天开始。。。并行取大往下推

A、规划期间，总浮动时间为负（表明领导要求进度要提前），

B、实际执行期间，总浮动时间该为0.为负时（表明进度落后）

工具：

1、资源优化 资源平衡（资源不够，通常延长），资源平滑（在总浮动时间里）

2、假设情景分析：确定进度方案在不利条件下的可行性，准备风险应对方案和进度储备

模拟——蒙特卡洛分析

3、进度压缩：赶工/ 快速跟进

赶工以最小的成本代价，批准加班、增加额外资源。造成成本增加

快速跟进：先A后B，AB并行进行（假设条件先做B）。会产生返工，质量风险。做决策时没有成本增加，风险增加返工时，会增加成本。

有钱赶工，没钱走快速跟进！

输出：项目进度计划，进度基准，批准的模型

甘特图：常用于向管理层汇报

里程碑图：主要可交付成果和关键外部接口。向客户汇报（项目节点）

6.6 控制进度，监督项目状态

迭代燃尽图：显示剩余工作量

燃烧图：显示已完成工作量。

风险登记册：

六大制约因素：资源，风险，质量，范围，进度，成本

一个变化，另一个变化。。。。

类比估算：专家判断，快速估算

参数估算：

三点估算：正态分布，6西格玛。。。完成概率

99.73%，95.45%，68.27%

自下而上

储备分析

关键路径法，不考虑资源限制。。。。最长的一条。。。关键路径越多，风险越大。。。 

资源平衡

资源平滑

在规划阶段TF为负，进度计划要提前

在执行阶段TF为负，进度计划落后，

蒙特卡洛分析

赶工，成本增加，有钱做。。。

快速跟进，a       假设，b做，返工，风险增大。。。没钱做

客户，看里程碑

看甘特图，项目管理层

项目进度网络图：活动和活动的逻辑关系

规划阶段，总浮动时间<0，说明计划提前

执行阶段，总浮动时间<0，说明进度落后

甘特图向管理层汇报

里程碑图向客户汇报

三点估算=PERT=计划评审技术=正态分布=贝塔分布

蒙特卡洛分析：模拟，建模