估算活动资源——
1团队章程——不可饶恕行为
2资源日历——公共假期
3资源需求——工作包的资源和数量
4资源分解结构——RBS
规划沟通管理——
1有效果沟通——4
正确
2有效率沟通——仅仅提供需要的要什么信息给什么
沟通管理计划——狭义的沟通，
沟通需求分析——
1、没有价值的沟通 可以直接拒绝
沟通方法——
1互动沟通——获得反馈 电话会议 等
2推式沟通——发送不确保对方收到或者理解 邮件备忘录
3拉式沟通——面对大量受众 公众展示 网站 通告等
规划采购管理
——甲方身份
供货方质量问题，作为甲方仅做绩效审核，不做质量审计。质量审计属于内审过程。
合同类型：
1、总价合同
FFP固定总价 风险乙方 产品范围很明确
FPIF总价激励费用合同 设定了总价上限 绩效一开始就设定好——拉着乙方一起背锅：节约的锅
FPEPA总价经济合同：履约期跨越时间很长：比如期货
2、成本补偿合同
CPFF 成本固定费用合同 奖金不变除非合同范围有变更，不考虑乙方绩效低利润低风险 范围不明确
CPIF 鼓励节约 反对浪费 范围不明确 有明确奖惩，允许绩效偏离 高回报高风险合同
CPAF 满足主观的绩效标准 不允许申诉
3、时间材料工料合同
没有范围 没有工作说明书,没有PSOW，可以随时换供应商 单位时间谈判块 甲方缺乏采购能力
1采购管理计划——不要管
2采购策略
支付 合同类型 采购阶段
3采购说明书PSOW
合同中的项目范围定义（乙方的需求）
投标的依据 合同签订前看PSOW，合同签订后看合同 ，合同具备法律效率
4招标文件
RFI 信息
RFP 技术方案
RFQ 价格和解决方案
5供方选择标准
为什么选择供方
采购部没有选择适合的人 确实供方选择标准这个文件
6自制外购决策
7独立估算 输出
自行估算成本并以此为依据
项目经理自己估算了一个价格 提供给供应商 甲方身份 （没有和外部供应商分享） 独立估算
——规划相关方参与
相关方登记册 相关方分类
相关方参与计划 促进相关方有效参与和决策
工具——
1标杆对照——数据收集
2假设条件和制约因素的分析——数据分析
举例：有顾虑不支持，基于什么情况支持，如果不支持有什么原因等等 假设条件 制约因素
相关方参与评估矩阵
1、不了解型 相关方压根不了解项目
2、抵制型 坚决不吃你的糖衣炮弹
3、中立型 不表态不反对
4、支持项目，被动，需要的时候出现平时不主动
5、领导 主动 积极参与项目并致力于项目成功
决策——复杂的相关方社区
相关方参与计划、沟通管理计划、相关方登记册 区别
1、送联合OK卡写在哪份文件的 相关方参与计划 鼓励相关方参与项目的计划
2、沟通 主要是信息能发送出去 信息不正确 传递受阻碍
3、登记册 查询的是信息而不是操作方式，如果要喝酒就是查参与计划。
——项目管理计划——
启动大会，项目章程的是发起人宣布
启动大会，PM宣布 宣读计划 标志执行
kick off 处于项目规划阶段 规划的最后一个环节非执行阶段
（very date 确认范围
very fair 确认质量控制）
十儿
三女-范基、进基、成基
六管家
——绩效测量基准
——项目生命周期
——开发方法
——管理审查
——变更
——配置管理
-基准基线与实际进行比较
监控过程组——左手右手比较
左手项目基准文件 右手实际数据
基准 配置管理
综合场景的发生的问题 需要选择项目管理计划
如果是单方面产生的问题，选择单一最优解决方案
执行——获取资源
1预分派 提前已经安排资源
2谈判 挫人问职能经理要 挫人问项目管理团队沟通
3虚拟团队 地域不同的人士 虚拟团队最大的问题是沟通 最重要的规划是沟通
如果问如何管理好虚拟团队 不仅在于沟通 了解文化 排列沟通方式 形成凝聚力 最佳答案
多标准决策分析
——建设团队
塔克曼模型 五个阶段
一定会经理震荡才会进入 组织表现
集中办公——
1增强团队工作能力
2增进沟通集体感
团队建设和集中办公的区别——
强化社交
打造积极合作
改善人际关系
有效协同
培训——
项目团队缺乏技能
认可奖励
团队绩效评价——关键字指标
1个人技能改进
2团队能力改进
3离职率降低
4凝聚力加强
——管理团队
管理团队 优化绩效——冲突管理
1撤退回避 -以后解决或者甩锅
2缓和包容（调和 强调一致而非差异） 求同存异 牺牲自己满足别人 委屈自己满足别人
3妥协调解——双输 双方各退一步 双方都能接受的结果
4强迫命令——赢或者输（关键词 紧急、快速、要求 24小时必须等）——（既不包容也不妥协）（互相不对付，项目经理要求合作解决问题）都是强迫命令。
5合作解决——最优 大家坐下来好好聊
——执行过程
管理项目知识——
显性知识——书 图片——信息管理
隐形知识——老师传达、情景 人际交流 互动分享——知识管理
经验教训登记册——组织过程资产
早期查询 防止走弯路
全生命周期随时实时更新
结束阶段的时候做总结 成功和教训全部记录在案，提高其他项目成功率！
管理质量——
审查流程合规性（审计）
过程改进
QA生产流程上
管理质量大于QA
——质量审计——
独立于项目团队之外的成员
可以是随机的也可以是计划的 可以是计划外的（非风险，是个正常的过程）
核对单 质量审计
确认已批准的变更请求实施情况 查阅变更日志
是否分享了经验教训
过程分析——检查非增值活动 识别过程改进机会
直方图和帕累托图的区别
直方图不排序 杂乱
帕累托图 排序 2 8 原则 发现大量质量问题的少量原因
散点 两个可变因素的关系图形
因果图 识别问题根本原因
质量报告 风险报告 工作绩效报告
工作绩效报告 项目的信息 状态
风险报告 项目风险和相关信息
质量报告 质量审计之后的NC报告
测试与评估文件——和需求跟踪矩阵里面
80% 做过程改进流程改进
管理沟通——发送绩效报告的过程
输出——项目沟通记录
——实施风险应对——
识别后 更新风险登记册
发生后 查询风险登记册 查询应对计划 执行应对计划 更新问题日志
矩阵环境中 项目经理影响力小 只能靠影响力——靠颜值
找供应商 ——实施采购来做——招标广告开始
采购工具——
广告：扩充现有的采购名单
只收到少量的投标买房建议书，需要扩充 用广告 发小广告
投标人会议——
保证所有供应商都能理解一致，确保公平
建议书评价 三点估算 德尔菲技术
加权技术消除个人偏见
采购所有的文件都没有进入项目文件，
采购部门授权人是主导人员，
签订合同 一切按照合同办事
