1.工作分解结构&需求跟踪矩阵

101\105\107\108\109\113\115\120

121\127\129\131\135\136\139\140

144\145\146\147\157\161\166\168

170\179\180\184\

单元测试四

5、7、11、13、 21、22、26、29、32、37、39、46

估算活动资源——

1团队章程——不可饶恕行为

2资源日历——公共假期

3资源需求——工作包的资源和数量

4资源分解结构——RBS

规划沟通管理——

1有效果沟通——4

正确

2有效率沟通——仅仅提供需要的要什么信息给什么

沟通管理计划——狭义的沟通，

沟通需求分析——

1、没有价值的沟通 可以直接拒绝

沟通方法——

1互动沟通——获得反馈 电话会议 等

2推式沟通——发送不确保对方收到或者理解 邮件备忘录

3拉式沟通——面对大量受众 公众展示 网站 通告等

规划采购管理

——甲方身份

供货方质量问题，作为甲方仅做绩效审核，不做质量审计。质量审计属于内审过程。

合同类型：

1、总价合同

FFP固定总价 风险乙方 产品范围很明确

FPIF总价激励费用合同 设定了总价上限 绩效一开始就设定好——拉着乙方一起背锅：节约的锅

FPEPA总价经济合同：履约期跨越时间很长：比如期货

2、成本补偿合同

CPFF 成本固定费用合同 奖金不变除非合同范围有变更，不考虑乙方绩效低利润低风险 范围不明确

CPIF 鼓励节约 反对浪费 范围不明确 有明确奖惩，允许绩效偏离 高回报高风险合同

CPAF 满足主观的绩效标准 不允许申诉

3、时间材料工料合同

没有范围 没有工作说明书,没有PSOW，可以随时换供应商 单位时间谈判块 甲方缺乏采购能力

1采购管理计划——不要管

2采购策略

支付 合同类型 采购阶段

3采购说明书PSOW

合同中的项目范围定义（乙方的需求）

投标的依据 合同签订前看PSOW，合同签订后看合同 ，合同具备法律效率

4招标文件

RFI 信息

RFP 技术方案

RFQ 价格和解决方案

5供方选择标准

为什么选择供方

采购部没有选择适合的人 确实供方选择标准这个文件

6自制外购决策

7独立估算 输出

自行估算成本并以此为依据

项目经理自己估算了一个价格 提供给供应商 甲方身份 （没有和外部供应商分享） 独立估算

——规划相关方参与

相关方登记册 相关方分类

相关方参与计划 促进相关方有效参与和决策

工具——

1标杆对照——数据收集

2假设条件和制约因素的分析——数据分析

举例：有顾虑不支持，基于什么情况支持，如果不支持有什么原因等等 假设条件 制约因素

相关方参与评估矩阵

1、不了解型 相关方压根不了解项目

2、抵制型 坚决不吃你的糖衣炮弹

3、中立型 不表态不反对

4、支持项目，被动，需要的时候出现平时不主动

5、领导 主动 积极参与项目并致力于项目成功

决策——复杂的相关方社区

相关方参与计划、沟通管理计划、相关方登记册 区别

1、送联合OK卡写在哪份文件的 相关方参与计划 鼓励相关方参与项目的计划

2、沟通 主要是信息能发送出去 信息不正确 传递受阻碍

3、登记册 查询的是信息而不是操作方式，如果要喝酒就是查参与计划。

——项目管理计划——

启动大会，项目章程的是发起人宣布

启动大会，PM宣布 宣读计划 标志执行

kick off  处于项目规划阶段 规划的最后一个环节非执行阶段

（very date 确认范围

very fair 确认质量控制）

十儿

三女-范基、进基、成基

六管家

——绩效测量基准

——项目生命周期

——开发方法

——管理审查

——变更

——配置管理

-基准基线与实际进行比较

监控过程组——左手右手比较

左手项目基准文件 右手实际数据

基准 配置管理

综合场景的发生的问题 需要选择项目管理计划

如果是单方面产生的问题，选择单一最优解决方案

执行——获取资源 

1预分派 提前已经安排资源

2谈判  挫人问职能经理要 挫人问项目管理团队沟通

3虚拟团队 地域不同的人士 虚拟团队最大的问题是沟通 最重要的规划是沟通

如果问如何管理好虚拟团队  不仅在于沟通 了解文化 排列沟通方式 形成凝聚力 最佳答案

多标准决策分析 

——建设团队

塔克曼模型 五个阶段

一定会经理震荡才会进入 组织表现

集中办公——

1增强团队工作能力

2增进沟通集体感

团队建设和集中办公的区别——

强化社交

打造积极合作

改善人际关系

有效协同

培训——

项目团队缺乏技能

认可奖励

团队绩效评价——关键字指标

1个人技能改进

2团队能力改进

3离职率降低

4凝聚力加强

——管理团队

管理团队 优化绩效——冲突管理

1撤退回避 -以后解决或者甩锅

2缓和包容（调和 强调一致而非差异）  求同存异 牺牲自己满足别人 委屈自己满足别人

3妥协调解——双输 双方各退一步 双方都能接受的结果

4强迫命令——赢或者输（关键词 紧急、快速、要求 24小时必须等）——（既不包容也不妥协）（互相不对付，项目经理要求合作解决问题）都是强迫命令。

5合作解决——最优 大家坐下来好好聊

——执行过程

管理项目知识——

显性知识——书 图片——信息管理

隐形知识——老师传达、情景 人际交流 互动分享——知识管理

经验教训登记册——组织过程资产

早期查询 防止走弯路

全生命周期随时实时更新

结束阶段的时候做总结 成功和教训全部记录在案，提高其他项目成功率！

管理质量——

审查流程合规性（审计）

过程改进

QA生产流程上

管理质量大于QA

——质量审计——

独立于项目团队之外的成员

可以是随机的也可以是计划的 可以是计划外的（非风险，是个正常的过程）

核对单 质量审计

确认已批准的变更请求实施情况 查阅变更日志

是否分享了经验教训
过程分析——检查非增值活动 识别过程改进机会

直方图和帕累托图的区别

直方图不排序 杂乱

帕累托图 排序 2 8 原则 发现大量质量问题的少量原因

散点 两个可变因素的关系图形

因果图 识别问题根本原因

质量报告 风险报告 工作绩效报告 

工作绩效报告 项目的信息 状态

风险报告 项目风险和相关信息

质量报告 质量审计之后的NC报告

测试与评估文件——和需求跟踪矩阵里面 

80% 做过程改进流程改进

管理沟通——发送绩效报告的过程

输出——项目沟通记录

——实施风险应对——

识别后 更新风险登记册

发生后 查询风险登记册 查询应对计划 执行应对计划 更新问题日志

矩阵环境中 项目经理影响力小 只能靠影响力——靠颜值

找供应商 ——实施采购来做——招标广告开始

采购工具——

广告：扩充现有的采购名单

只收到少量的投标买房建议书，需要扩充 用广告  发小广告

投标人会议——

保证所有供应商都能理解一致，确保公平

建议书评价 三点估算 德尔菲技术

加权技术消除个人偏见

采购所有的文件都没有进入项目文件，

采购部门授权人是主导人员，

签订合同 一切按照合同办事

项目章程是乙方的工具

商业论证是甲方提供的资料

有商业论证再有项目章程，没有需要去做

相关方登记册——第二份文件

——相关方分类

——权 利 利益方格——

权大利大——重点管理

权大利小——令其满意

权小利大——随时告知

权轻利轻——监督

凸显模型——复杂的相关方社区

需求管理计划

需求文件：业务需求、相关方需求、解决方案需求、过度和就绪需求、项目需求、质量需求（源头文件和客户收集第一份文件，遗漏需求没有需求找需求文件，客户没有写进去，如果写进去了就是找需求跟踪矩阵，没有把需求相关方明确化）

需求跟踪矩阵——需求 设计、测试 变更 连接需求和目标 

——收集需求——工具技术

数据收集——

头脑风暴/访谈/焦点小组？

问卷调查——多样化位置分散 快速完成

标杆对照——隔壁老王家怎么干——本组织与可比组织对照

亲和图——分组分类

思维导图——创意组合（头脑风暴产生创意）

名义小组技术——排序

引导——AB 部门放在一起一起讨论协商的过程  定义他们的差异需求

原型法——渐进明晰

范围管理计划

有需求再有范围，

主要是引导工具 AB部门达成共识

范围说明书——产品范围描述（产品范围没有项目经理的工作。工作内容在项目章程里）、验收标准、可交付成果、项目除外责任

范围里的验收标准和项目章程的验收标准，在于项目成功的标准， ——验收成功了，但是项目没有成功，失败，就是范围里的产品验收标准达标而项目章程验收没有达标

WBS——比范围说明书更精细的范围-精分

可交付成果再次分解——工作包

第二层 WBS再分解 就只能按照生命周期 或者子可交付成果分解，

100%分解 从下往上保证

团队一起谈论出结果，PM 仅仅做指导

WBS分解之后产生了

范围基准：范围说明书WBSWBS词典

再进度 进度基准（批准的进度模型）

定义活动

活动清单

活动属性

里程碑清单（重要时点事件时间为0）

——活动排列活动顺序

——活动进度网络图

（强制性依赖关系——法律、合同、工作）

（选择性依赖关系——最佳实践依赖）——吃饭可以先K后吃,也可以先吃后K

（外部依赖——项目外的依赖）——产生更多风险

（内部依赖——项目内依赖）

横向联系——快速跟进 选择性依赖

估算时间再估算成本

成本 （估算成本，小钱钱 估算依据 

类比估算

参数估算（统计关系，数据模型）

三点估算（不确定性和风险）

储备分析 （应对进度/成本的不确定性）已知风险 未知风险进行分析 核算成本

——应急储备

——管理储备：变更 实施整体变更流程 

风险偏好

风险临界值

已知-未知

未知-未知

权变措施 应对未知风险 管理储备 没有文件，写不出来的文件措施，随机应变

查询登记册的权变措施 是错误的

应对计划 已知风险 

弹回计划 理解为PLAN B第二计划

风险识别 更新风险登记册 定性 定量风险风险分析 

风险发生 更新 问题日志 查阅风险登记册（默认是已知风险所以在登记册）

如果未知未记录进入登记册 走权变措施

风险管理计划三个重点——风险类别RBS、风险概率、风险影响矩阵（概率*影响乘积）

核对单——提醒，历史上风险列表，避免出错组织过程资产

SWOT分析 分析风险的优缺点 机会

提示清单VS核对单 在核对单基础上的风险列表 RBS

以上识别完成————更新风险登记册

接下来  定性风险分析——

计算概率和大小影响大小以及排序

气泡图——风险分类、

风险从哪个环节开始——风险定性分析

风险责任人——全员参与不能是个人比如项目经理等一个人

——风险定量分析——风险敞口越大 需要对风险进行定量风险分析——怎么定量呢

老话常谈——三角三点估算分析 （不确定的数据）

蒙特卡洛分析——模拟

敏感性分析——最大潜在影响 龙卷风图来分析（左边代表机会，右边代表威胁，竖过来看像帕累托图）

决策树分析——计算题

影响图 决策下的辅助工具

开始规划风险应对——应对策略

风险——

上报

规避——风险消失规避

减轻——做了措施，损失减少

转移——别人背锅，风险大小没有变化

接受——没做任何事 准备一笔钱

机会应对——

上报

开拓——牛人牛资源，大投入、最新的技术

分享——

提高——小投入 小资源挫人挫资源一般资源 钱或者团队资源或者物料等等

接受

——应急策略风险应急

弹回计划PLANB 

以上是已知风险

未知风险的就是权变措施了

三大基准之外

——质量管理——

等级低 质量低   区别

质量低一定是坏事

客户发现质量问题，预防胜于检查

预防  就是产品的自检（质量自检）

生产流程 的检查

生产流程的设计规划

质量是从生产线设计开始的——

戴明——PDCA 管理层责任85原则

朱兰——质量三部曲 客户决定质量

克鲁斯比——质量0成本一次做对成本最低 指令是免费的

——成本效益分析——

涉及成本不确定，或者客户降低成本——用成本效益分析去摆事实讲道理

评审涉及效果，大家不愿意，用成本效益分析的数据来说服

一次性成本分析

预防成本 ——培训、操作步骤

评估成本——测试

非一次性成本分析

内部失败成本——内部返工】报废

外部成本——保修 三包

流程图——操作程序 程序

规划质量成本 

识别流程的缺陷——SIPOC(供应商、客户、输入、输出 以及我的流程)

矩阵图——识别质量测量指标

测试和检查测规划——决策方法的体现

以上规划的工具

质量政策高层定

质量管理计划PM定

质量管理计划内容——质量基准责任

质量测量指标——项目和产品的属性以及如何测量，控制质量过程的符合程度metrcs、measurement、——————

标准/目标/职责权限、

可交付成果的过程审查

控制和管理的过程

工具/主要的程序

客户要求提高了，要去看质量管理计划 看是否质量被蔓延

以质量管理计划作为质量基准

质量基准有疑问的都要去看质量管理计划

————规划资源管理——

人力资源）——

团队章程约定基准

先谈为什么 再正式看章程（正式书面）正式惩戒措施——向发起人投诉 也是惩戒措施

X理论 不灵的

Y理论 正向的 暖心的

赫兹伯格双因素——保健因素外部环境等 激励因素 成长等

马斯洛理论 ——生理 鼓励等

专家权利——非职位权利

法定权利——写在项目章程里

奖励/知情权利/惩罚权利都是职位权利

领导风格 

参与——意愿高能力低

推销——意愿低能力低 自我推销

命令——意愿低能力高

授权——意愿高能力高

管理风格

独裁——

民主

胜任

官僚

塔克曼模型

形成——初步互相不信任

震荡——有矛盾争执——各阶段都会有震荡，除了形成阶段

规范——互相支撑沟通理解

表现——友爱互帮互助前行

解散

责任分配矩阵——RACI——员工职责不清的解释文件，只能有一个A

层级性 OBS没有职责权限包

资源管理计划包含——

团队没有积极性，能力低下——团队团建 培训等等 说明等等都在资源管理计划内有说明 查资源管理计划没错

识别资源

获取资源

角色职责（RACI、OBS）

项目组织图

项目团队资源管理

培训

团队建设

资源控制 认可计划等

范围，进度决定开支

生命周期成本-TCO总拥有成本，项目 生产成本负责

BCR比ROI更精准，分母是全生命周期

年利率/初期总投资额

NPV=收入现值-支出现值

直接成本 间接成本

工资人员投入=直接成本，硬件投入管理成本= 间接成本

沉没成本在   继续投资项目 不考虑以前的投入费用

投入资源越多，回报率越低 收益递减

估算 和 制定预算：汇总后 成本机制——制定预算

每个活动进行估算 工作包——控制账户——成本+管理储备=预算

进度 +范围+风险登记（范进成+资源+质量）+资源》成本估算+估算依据

三点估算（三角估算PERT)>

自下而上WBS

应对进度的不确定性用三点估算

应对成本的不确定性 储备分析

成本估算》成本估算 分项报价的过程 表格列表单

估算成本的输入+估算依据+成本估算》成本基准+项目资金需求

成本汇总 逐层自下而上的汇总

历史信息审核 类比估算或者参数估算

管理储备分析>不可预见 变更流程>成本基准发生变更（进度管理和成本管理中出现）监控过程中的储备分析，验证时间储备等是否够用，不够走变更 

看看看

确认范围可以在项目每个阶段区间

控制账户

工作绩效报告含义

收尾活动的内容

项目管理信息系统（PMIS）  作为答案的

题目中没有出现的组织，在答案中出现新的组织，是不能将该选项作为答案的

什么是组织过程资产：过去的资料

事业环境因素：现在的资料

工作说明书（SOW）乙方对甲方要在工作上做的说明 

蒙特卡洛分析：建模分析

状况，情况都是和绩效报告相关的

一旦出现资金短缺，项目直接进入收尾状态

什么是

应对进度的不确定性，用三点估算

应对成本的不确定性。用储备分析

监控时储备分析是为了看剩余的储备能否维持剩下来要做的工作

EV挣值：实际完成的工作量

相关方参与计划：    鼓励相关方参与和支持项目的计划，比较龌龊的想法。

沟通管理计划  ：   主要是将信息正确发布出去 ，保证信息传递正确。

相关方登记册：查阅相关方信息。名字，住址、喜好、主要干系人

一、知识点：

1、质量：性能or结果。等级：为设计意图。低等级，可能高质量，不是问题。高等级，有缺陷，是也许是问题。

2、预防胜于检查

3、属性抽样：结果合格or不合格

     变量抽样：合格的程度

4、公差：结果可接受的范围

      控制界限：自然波动的范围（一般正负3西格玛）

5、客户满意：符合要求+适合使用

     持续改进：休哈特提出，待命完善的PDCA

    管理层责任，与供应商互利合作。

6、质量成本分类：必须记

7、规划质量工具，管理质量工具，控制质量工具

二、题

1、遗漏可交付成果：范围定义不明确，范围不完整，范围基准没有控制好

2、质量政策：由高层颁布

4、产品属性描述：质量测量指标

8、管理层负85%责任，一线员工负15%责任

9、控制图：描述过程

13、缺陷本身超出公差。B错。C已经发生C、无需通知相关方。

19、理解数据：帕累托图

      亲和图：分组分类

20、 控制质量，确认范围 

23、预防成本：一致性成本

31:失控：1个点在控制线外，or 连续7个点在平均线以上or以下

塔克曼阶梯理论

建设团队工具：集中办公（紧密矩阵）：提高生产力、增进沟通

人际关系与团队技能：目的：建立信任、建立良好的工作关系，团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效的协同工作；

激励理论：马斯洛的需求层次模型；

生理、安全、社交、尊重和自我实现；

双因素理论：赫兹伯格：保健因素、激励因素

保健因素达到了不会不满意；

期望理论：

xy-理论  麦克：胡萝卜加大棒（x理论）；不管、尊重（y理论）；

认可和奖励：

培训：消除员工技能差异

个人和团队评估工具；

输出：团队绩效评价：个人改进、团队改进；离职率降低，团队凝聚力

管理团队：

项目经理不可以更新或修改商业论证，只可以提出相关建议。 

知识的收集、分享，用于提高组织项目运营水平

自动化、可视化的管理工具

项目经理被要求介入启动和结束阶段

PMI一个重要理念是按程序和计划执行

消极选项基本都是错误的

商业论证不是项目文件

头脑风暴在于短时间获得大量创意

纠正措施（事中、事后），预防措施（事前）。

配置管理计划？

不属于项目管理计划的就是项目文件

项目管理计划不能由项目经理或项目团队做主

短期计划+长期计划

知识的分享，要有开放心态，知识管理中的相互信任的氛围非常关键

项目的总结应该是随时的

多元化团队的知识分享更容易

成本效益分析必考

跟基准相关联的变更为配置管理

CCB成员   核心相关方

16题需要注意

27题需要看下

39题阶段不是很清楚