项目章程是乙方的工具
商业论证是甲方提供的资料
有商业论证再有项目章程，没有需要去做
相关方登记册——第二份文件
——相关方分类
——权 利 利益方格——
权大利大——重点管理
权大利小——令其满意
权小利大——随时告知
权轻利轻——监督
凸显模型——复杂的相关方社区
需求管理计划
需求文件：业务需求、相关方需求、解决方案需求、过度和就绪需求、项目需求、质量需求（源头文件和客户收集第一份文件，遗漏需求没有需求找需求文件，客户没有写进去，如果写进去了就是找需求跟踪矩阵，没有把需求相关方明确化）
需求跟踪矩阵——需求 设计、测试 变更 连接需求和目标
——收集需求——工具技术
数据收集——
头脑风暴/访谈/焦点小组？
问卷调查——多样化位置分散 快速完成
标杆对照——隔壁老王家怎么干——本组织与可比组织对照
亲和图——分组分类
思维导图——创意组合（头脑风暴产生创意）
名义小组技术——排序
引导——AB 部门放在一起一起讨论协商的过程 定义他们的差异需求
原型法——渐进明晰
范围管理计划
有需求再有范围，
主要是引导工具 AB部门达成共识
范围说明书——产品范围描述（产品范围没有项目经理的工作。工作内容在项目章程里）、验收标准、可交付成果、项目除外责任
范围里的验收标准和项目章程的验收标准，在于项目成功的标准， ——验收成功了，但是项目没有成功，失败，就是范围里的产品验收标准达标而项目章程验收没有达标
WBS——比范围说明书更精细的范围-精分
可交付成果再次分解——工作包
第二层 WBS再分解 就只能按照生命周期 或者子可交付成果分解，
100%分解 从下往上保证
团队一起谈论出结果，PM 仅仅做指导
WBS分解之后产生了
范围基准：范围说明书WBSWBS词典
再进度 进度基准（批准的进度模型）
定义活动
活动清单
活动属性
里程碑清单（重要时点事件时间为0）
——活动排列活动顺序
——活动进度网络图
（强制性依赖关系——法律、合同、工作）
（选择性依赖关系——最佳实践依赖）——吃饭可以先K后吃,也可以先吃后K
（外部依赖——项目外的依赖）——产生更多风险
（内部依赖——项目内依赖）
横向联系——快速跟进 选择性依赖
估算时间再估算成本
成本 （估算成本，小钱钱 估算依据
类比估算
参数估算（统计关系，数据模型）
三点估算（不确定性和风险）
储备分析 （应对进度/成本的不确定性）已知风险 未知风险进行分析 核算成本
——应急储备
——管理储备：变更 实施整体变更流程
风险偏好
风险临界值
已知-未知
未知-未知
权变措施 应对未知风险 管理储备 没有文件，写不出来的文件措施，随机应变
查询登记册的权变措施 是错误的
应对计划 已知风险
弹回计划 理解为PLAN B第二计划
风险识别 更新风险登记册 定性 定量风险风险分析
风险发生 更新 问题日志 查阅风险登记册（默认是已知风险所以在登记册）
如果未知未记录进入登记册 走权变措施
风险管理计划三个重点——风险类别RBS、风险概率、风险影响矩阵（概率*影响乘积）
核对单——提醒，历史上风险列表，避免出错组织过程资产
SWOT分析 分析风险的优缺点 机会
提示清单VS核对单 在核对单基础上的风险列表 RBS
以上识别完成————更新风险登记册
接下来 定性风险分析——
计算概率和大小影响大小以及排序
气泡图——风险分类、
风险从哪个环节开始——风险定性分析
风险责任人——全员参与不能是个人比如项目经理等一个人
——风险定量分析——风险敞口越大 需要对风险进行定量风险分析——怎么定量呢
老话常谈——三角三点估算分析 （不确定的数据）
蒙特卡洛分析——模拟
敏感性分析——最大潜在影响 龙卷风图来分析（左边代表机会，右边代表威胁，竖过来看像帕累托图）
决策树分析——计算题
影响图 决策下的辅助工具
开始规划风险应对——应对策略
风险——
上报
规避——风险消失规避
减轻——做了措施，损失减少
转移——别人背锅，风险大小没有变化
接受——没做任何事 准备一笔钱
机会应对——
上报
开拓——牛人牛资源，大投入、最新的技术
分享——
提高——小投入 小资源挫人挫资源一般资源 钱或者团队资源或者物料等等
接受
——应急策略风险应急
弹回计划PLANB
以上是已知风险
未知风险的就是权变措施了
三大基准之外
——质量管理——
等级低 质量低 区别
质量低一定是坏事
客户发现质量问题，预防胜于检查
预防 就是产品的自检（质量自检）
生产流程 的检查
生产流程的设计规划
质量是从生产线设计开始的——
戴明——PDCA 管理层责任85原则
朱兰——质量三部曲 客户决定质量
克鲁斯比——质量0成本一次做对成本最低 指令是免费的
——成本效益分析——
涉及成本不确定，或者客户降低成本——用成本效益分析去摆事实讲道理
评审涉及效果，大家不愿意，用成本效益分析的数据来说服
一次性成本分析
预防成本 ——培训、操作步骤
评估成本——测试
非一次性成本分析
内部失败成本——内部返工】报废
外部成本——保修 三包
流程图——操作程序 程序
规划质量成本
识别流程的缺陷——SIPOC(供应商、客户、输入、输出 以及我的流程)
矩阵图——识别质量测量指标
测试和检查测规划——决策方法的体现
以上规划的工具
质量政策高层定
质量管理计划PM定
质量管理计划内容——质量基准责任
质量测量指标——项目和产品的属性以及如何测量，控制质量过程的符合程度metrcs、measurement、——————
标准/目标/职责权限、
可交付成果的过程审查
控制和管理的过程
工具/主要的程序
客户要求提高了，要去看质量管理计划 看是否质量被蔓延
以质量管理计划作为质量基准
质量基准有疑问的都要去看质量管理计划
————规划资源管理——
人力资源）——
团队章程约定基准
先谈为什么 再正式看章程（正式书面）正式惩戒措施——向发起人投诉 也是惩戒措施
X理论 不灵的
Y理论 正向的 暖心的
赫兹伯格双因素——保健因素外部环境等 激励因素 成长等
马斯洛理论 ——生理 鼓励等
专家权利——非职位权利
法定权利——写在项目章程里
奖励/知情权利/惩罚权利都是职位权利
领导风格
参与——意愿高能力低
推销——意愿低能力低 自我推销
命令——意愿低能力高
授权——意愿高能力高
管理风格
独裁——
民主
胜任
官僚
塔克曼模型
形成——初步互相不信任
震荡——有矛盾争执——各阶段都会有震荡，除了形成阶段
规范——互相支撑沟通理解
表现——友爱互帮互助前行
解散
责任分配矩阵——RACI——员工职责不清的解释文件，只能有一个A
层级性 OBS没有职责权限包
资源管理计划包含——
团队没有积极性，能力低下——团队团建 培训等等 说明等等都在资源管理计划内有说明 查资源管理计划没错
识别资源
获取资源
角色职责（RACI、OBS）
项目组织图
项目团队资源管理
培训
团队建设
资源控制 认可计划等
