敏捷

100 验收标准：外部客户定义的标准

完成的定义：内部质量行为

3：缺人 --  先谈判

4、自己的锅，赶工， 需要钱

5、答案都可以--看区别--看顺序

8、攘外必先安内

17、仆人氏领导，培养团队

26、文件取小

34、产生分歧-引导式研讨会

范围基准

进度基准

成本基准

 1、敏捷团队中常见的三种角色：跨职能团队成员、产品负责人、团队促进者 。

2、看板使用的调度方法：按需排程法，是一种精益的方法，使用基于拉动的调度系统，以保持灵活性和专注于持续交付。

 3、1记录2沟通

4、妥协调解：寻找在一定程度上满意的解决方案

缓和包容：各退一步，求同存异。

对工作包有描述作用的是：WBS词典

定义范围：得到项目范围说明书

需求跟踪矩阵的三大有利于：

（1）使每一个需求都具有商业价值

（2）使每一个需求都能被交付

（3）为项目范围变更提供框架

思维导图：创意整合

亲和图：分组分类

头脑风暴：短时间内获得大量的创意

名义小组技术：排序

原型制作：收集需求，降低返工风险

权变措施：是为了应对未知的未知风险

走权变措施必须要走变更流程

项目章程中包含的都是high level的文件，例如：高层级需求；

项目进入到规划过程之后，项目章程就变得没那么重要；

范围蔓延、镀金：都是禁止的，会将项目推向失败的边缘

范围变更要根据范围管理计划

质量管理计划包含：

客户的质量标准

活动控制质量

质量测量标准

谁提的变更，那么就和谁进行沟通变更

跨职能需求：引导技术

系统交互图：属于产品范围可视化的描述

防止数据偏移：德尔菲技术、三点估算、加权技术

虚拟团队：属于管理团队的工具

来自内部的：镀金

来自外部的：范围蔓延

项目范围说明书包括  范围说明、验收标准、除外责任、可交付成果

滚动式规划：是用来拆解WBS的

假设和制约因素分析：识别风险的工具

定义范围的工具---产品分析

 阿尔法测试：客户在内部环境中的测试

β测试：在产品生产环境中测试

1、5、21、22、25、27、28、33、35、54、

效益管理计划：揭示如何获取效益的方法

商业论证：项目是否值得投资

发起人对商业论证，项目章程负责。

如何区分相关方和沟通题

搞事情：相关方题

信息传递，信息交流问题：沟通题

相关方：先看计划，在分析，再私下沟通 

规划：范围篇

范围管理计划是变更管理计划的备胎

需求管理计划是配置管理计划的备胎

干系人参与计划是沟通管理计划的备胎

有利于需求的实现

有利于商业价值的实现

为变更提供框架

1st大山

焦点小组：专家参与，产生更有用数据

3个比较分析工具

偏差分析

标杆对照

技术绩效分析

做排序

名义小组：大家对需求的认同度排序

帕累托：问题发生频率排序

多标准决策分析:排序指标

加权技术:权重排序

范围说明书：

1. 产品范围描述
2. 质量验收标准
3. 可交付成果
4. 项目除外责任

范围基准：范围说明书，WBS WBS词典

规划：进度篇

三点估算：进度的不确定性与风险

资源优化

1. 资源短缺情况

进度压缩

1. 进度延迟情况

资源平滑

1. 由于资源短缺导致进度延迟

资源平衡与资源平滑

1. 平衡会等改变进度基准
2. 平滑是在进度内。

规划：成本篇

制定预算

1. 成本汇总
2. 历史信息审核
3. 数据分析（管理 储备分析）
4. 资金限制平衡

规划：风险篇

风险发生时 看风险登记册

核对单：组织过程资产，用于提醒基于历史信息来编制，避免出错，由PMO维护

敏感性分析：龙卷风图，用来确定风险对项目结果具有最大潜在影响

单人冲突：先看团队章程，再私下沟通，最后上报

多人冲突：搞团建

OBS 表示工作汇报关系

团队章程（题目中出现不可饶恕的错误）

1. 价值观
2. 工作规则
3. 处理冲突的方法

资源日历：假期

沟通题

1. 查看沟通管理计划
2. 私下沟通了解需求
3. 更新沟通 管理计划

不考虑乙方绩效，成本加固定费用合同

范围可不明确，要设定kpi 成本加激励费用合约

产品范围发生变化，项目范围不一定会发生变化；反之相同；

敏捷对应PMP的范围管理：

用户提出的需求可能是：

EPIC

Feature

User story

第一步：细化会  由PO来做的，给下一个迭代产生心愿列表wish list

（1）哪些需求需要拆解

（2）哪些需求需要澄清

（3）对于这些需求进行顺序的排序

每日站会：做了什么，预计做什么，有什么问题

冲刺审查会：是给客户提出变更机会的一个过程

敏捷的变更：

1记录  2分析  3计划

变更的优先级=价值/故事点

价值：是由PO给出的

故事点：代表变更本身需求的大小

对变更进行拆解---排序---澄清

看PMP考试宝典中关于敏捷的内容

1. 凸显模型用在复杂社区情况
2. 优先级排序：相关方和项目团队直接或相关方社区内部的关系复杂
3. 相关方登记册：输出基本信息、用于评估信息、相关方分类
4.  

1. 风险的期望值=风险的严重程度=风险敞口=风险暴露程度=预期货币价值emv
2. 风险-已知未知风险-使用应急应对策略，事先预化好的-planA-使用应急储备
3. 风险-未知未知风险-采用权变措施，根据当下情况迅速做出应急反应，未计划的-使用管理储备
4. 风险-弹回计划-风险发生且主要应对措施无效时使用-planB
5. 风险-残余风险-应对措施无效导致的结果
6. 风险-次生风险-应对策略导致的风险
7. 风险偏好：喜好、中立、厌恶
8. 风险容忍度：一个组织或个人能够承受的风险程度、数量、容量
9. 风险临界值
10. 风险类别：发现有可能引起风险的多种原因
11. 概率和影响矩阵：揭秘了风险的严重程度，包含在组织过程资产，经过裁剪的适合自己项目的
12. 识别风险，整个项目期间都持续展开
13. 变更日志-问题日志-风险登记册-相关方登记册-经验教训登记册
14. 数据分析-假设条件、制约因素分析
15. SWOT分析：公司整体风险分析
16. 提示清单：通过列出问题清单，从列表中摘选出风险
17. 定性风险分析：1评估单个风险的概率x影响，其他特征，2列出优先顺序；3确认每个风险责任人
18. 风险责任人：1监督风险；2规划风险应对计划；3调用风险应急储备；4向你汇报风险管理过程
19. 定量分析：不一定做，不一定全做
20. 蒙特卡洛：模拟、建模
21. 活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，三角分布、正太分布、贝塔分布。。。
22. 敏感性分析：其他不确定性来源对项目结果有最大的潜在影响-龙卷风图
23. 决策树分析：若干备选行动方案中选择一个最佳方案
24. 风险审计：评估风险管理过程的有效性
25.  
26.  

1. 2报告结构？项目组织图obs（资源章节）？wbs？rbs？
2. PDCD周期的质量7工具：因果图、流程图、检查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图
3. 规划质量工具：专家判断、数据收集、数据分析、决策、数据表现、测试与检查的规划、会议
4. 沟通系统=沟通技术
5.  

1. 状态更新=沟通不佳
2. 审查：沟通项目绩效
3. 共享资源担心自己的角色，查看执行、负责、咨询和知情RAC矩阵，没有的话选责任分配矩阵
4. X Y理论；x不好的，y都是好的
5. 采用正式、非正式的沟通与沟通需求相关
6.  

1. 潜在沟通渠道计算：n（n-1）/2 n是团队总人数 项目经理+成员 默认不+1
2. 经验化流程三大元素：1检视，流程做；2透明，沟通做；3调整，人做
3. 规划沟通管理：根据相关方需求、组织实际条件、项目情况，制定合适的项目沟通计划，使得项目沟通效率高、效果好
4. 效率高：一分不多一分不少
5. 效果好：正确时间、正确信息、正确方式、正确的人
6. 沟通需求分析，
7. 沟通风格评估，常用于不支持项目的相关方。
8. 沟通中的噪音会引起误解，造成信息丢失
9. 沟通方法：1互动式沟通（双向），会议、电话、视频，达成共识十需要互动式沟通；2推式沟通，写信】邮件、广播；3拉式沟通，内网、知识库、公告、黑板报、看板。适用于信息量大、观众多
10. 沟通管理计划：背锅，狭义沟通上的问题都看这个
11. 会议管理：的规则写在团队章程
12. 沟通题思路：查看沟通计划-沟通需求分析-更新沟通计划-执行
13. 更新沟通管理计划不走变更，走变更的，四大基准：范进程质量

1. 汇报关系、组织结构-OBS
2. RACI矩阵，工具取大的唯一反例R=负责，做的人；A=问责，审批的人；C=咨询，干系人；I=通知，组员。只能有一个a，不能多人负责，扯皮。
3. 考试中：涉及 角色、职责、活动使用raci矩阵
4. 团队起冲突，看团队章程
5. 资源日历：人和物能够使用的日期，例子（成员过斋月）
6. RBS资源分解结构：分层，层层递进、结构化呈现，防止遗漏。对资源进行获取、管理、报告
7. 项目经理需要谈判，但有时也不得不妥协，对方优先级、职能高，使用（或朝对方要）替代资源
8. 决策（包括多标准决策分析）：1预分配（先派能力最强的）、2人际关系与团队技能（谈判）、3虚拟团队
9. 虚拟团队，考沟通。
10. 找资源要找职能经理，千万不能找人力资源经理
11. 塔克曼阶梯理论：1、形成，不会起冲突；2、震荡：冲突，支持正当冲突；3、规范：开始合作且合作的很好；4、表现：成熟团队。不管加人还是减人都是回到形成阶段；5解散
12. 集中办公又称紧密矩阵：增进沟通和集体感，提高生产力，提高整体荣誉感觉。
13. 团建：建立信任、良好的工作关系
14. 马斯洛需求层次模型：1生理；2安全感；3友情、爱、社交；4尊重。自尊、他尊、信心；5自我实现。创造力、问题解决能力
15. 期望理论，画大饼
16. 培训：旨在消除员工技能差异
17. 管理团队：跟踪成员绩效、解决问题、管理变更，从而提升项目绩效。实际类似与控制团队
18. 冲突管理：尽早私底下解决
19. 多人冲突-查看资源管理计划-团建
20. 担任冲突-查看团队章程-私下沟通-团队集体沟通-正式措施如上报
21. 五种冲突解决方法：1撤退、回避(推迟到准备充分)；2缓和、包容（为维持和谐退让一步）；3妥协、调节（一定程度都满意，但容易双输）；4强迫、命令（强行解决紧急问题，赢输）；5、合作、解决问题（考虑双方，引导各方达成共识，双赢）
22. 五种权力：职位、参看、专家、奖励、惩罚

1. 项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求。
2. 质量政策：由高层颁布的、说明组织质量工作方向和对质量的态度
3. 质量管理以流程为尊
4. 甲方：只针对产品的质量；乙方：除了产品的还有流程的质量
5. 持续改进：PDCA plan do check  active
6. 规划质量：1主观变客观，形成标准；2质量活动，如何满足，可以帮助完成客观标准的达成，包括测试、质量审计；3证明打到了标准，测量指标。
7. 管理质量：针对流程进行优化
8. 质量控制：产品、测试
9. 工具：数据分析、成本效益分析
10. 流程图：善于发现流程的缺陷
11. 矩阵图：识别对项目成功至关重要的质量测量指标
12. 决策、多标准决策系统：排定质量测量指标的优先顺序
13. 三个情景：1团队产生冲突，先看团队章程；2风险发生看风险登记册3采购出问题看合同.其余都是优先看相应管理计划
14. 审计:生产流程的合规、
15. 数据收集：核对单，一种结构化工具。用途1核实所要求的一系列步骤是否得到执行；2检查需求列表是否得到满足
16. 数据分析：过程分析，非增值活动
17. 数据表现：因果图别名鱼骨图、石川图，分析引起问题或偏差的根本原因
18. 数据表现：直方图，展示数字型数据的条形图。加上排序功能的话就生成了帕累托图，涵盖出现问题的100%可能原因
19. 数据表现：散点图展示两个变量之间的关系图。
20. 数据收集、核查表又称计数表。有效的收集潜在质量问题的有用数据
21. 数据收集。统计抽样。样本量10%
22. 数据表现。控制图，确定一个流程是否稳定，是否达到预期的绩效（例子，装咖啡豆）
23. 敏捷看板，所有信息的发射源，可视化
24.  

1. NPV（净现值）= 第n年收入/（1+折现率）的n次方

1. cv成本偏差 = ev挣值-ac实际成本
2. sv 进度偏差= ev挣值 - pv计划价值
3. cpi成本绩效指数 = ev挣值/ac实际成本
4. spi 进度绩效指数= ev挣值/pv计划价值
5. eac(典)完工估算=bac完工预算/cpi成本绩效指数
6. eac(非典)完工估算=bac完工预算+ac实际成本-ev挣值
7. etc完工尚需估算 = eac完工估算 - ac实际成本
8. vac完工时偏差 = bac完工预算- eac完工估算
9. tcpi完工尚需绩效指数 = (bac完工预算 - ev)/(bac-ac)或者(bac - ev)/(eac完工估算-ac)

1. 成本管理从两个维度考虑：1从范围基准而言，成本管理需要涵盖各个活动所必须的成本；2从进度基准来说，成本管理又要保证项目进度的从日期上收支平衡
2. 生命周期成本：包括产品建设成本和项目产品交给客户之后运行过程中的成本等
3. 生命周期成本=总拥有成本
4. 敏捷：范围无法事前定义，因此详细的成本估算没必要，建议轻量级估算方法，快速形成人力成本的概要估算，等有变更时随时调整。
5. 挣值：ev earned value 实际完成工作量 客户给的钱 挣到的钱
6. 计划价值：pv planned value 预计完成的 项目经理应该完成的
7. 实际成本：ac actual cost 支付给别人的 完成工作量所花费的成本
8. 挣值管理可以做什么：1偏差分析包括进度偏差sv、成本偏差cv；2绩效审查：进度绩效指数spi、成本绩效指数cpi；3预测包括完工估算eac、完工尚需估算etc；4完工尚需绩效指数tcpi
9. 成本偏差cv cost variance：cv = ev-ac  截止至某个时间已经发生了多少进成本的偏差
10. 进度偏差sv：sv = ev - pv 截止至某个时间已经发生了多少进度的偏差
11. 成本绩效指数cpi：cpi = ev/ac 通俗理解：一块钱发挥了多少钱的效用
12. 12进度绩效指数spi：spi = ev/pv 通俗理解：完成了应该完成工作量的百分之多少
13. 完工预算bac budget at completion：成本基准 不等于预算 在项目开始既制定的预算
14. 完工估算eac estimation at completion 
15. bac eac相同点：都是整体项目成本。不同点：bac 项目初期 eac项目中期
16. 完工尚需估算etc estimation to completion etc = eac - ac
17. eac etc不同点 eac对整个项目的 etc对项目剩余的
18. eac(典)=bac/cpi  项目按当前绩效进行估算 默认典
19. eac(非典)=bac+ac-ev 按原计划进行估算
20. vac完工时偏差：vac = bac - eac
21. tcpi:tcpi = (bac - ev)/(bac-ac)或者(bac - ev)/(eac-ac)数字越大表名项目越难完成
22. cv成本偏差 = ev挣值-ac实际成本
23. sv 进度偏差= ev挣值 - pv计划价值
24. cpi成本绩效指数 = ev挣值/ac实际成本
25. spi 进度绩效指数= ev挣值/pv计划价值
26. eac(典)完工估算=bac完工预算/cpi成本绩效指数
27. eac(非典)完工估算=bac完工预算+ac实际成本-ev挣值
28. etc完工尚需估算 = eac完工估算 - ac实际成本
29. vac完工时偏差 = bac完工预算- eac完工估算
30. tcpi完工尚需绩效指数 = (bac完工预算 - ev)/(bac-ac)或者(bac - ev)/(eac完工估算-ac)