范围基准

进度基准

成本基准

敏捷的三大角色：产品负责人/敏捷教练/开发团队

整合交付的工作：开发团队来做

PS：如果题目中即出现了敏捷教练，也出现了项目经理，那么认为是敏捷教练，开发团队都是汇报给了项目经理；

4.1 制定项目章程

最主要的两个作用：

输入：商业论证（在商业的角度来看项目是否值得投资）、协议（比如：合同，协议书，服务水平协议）

输出：

（1）项目章程（由发起人来审批）

（启动项目活动就得建项目章程；

只是有一个想法，那么就是商业论证）

（2）假设日志

工具技术：

（1）专家判断（考试不考，但是工作中要多学会要用专家判断）

（2）头脑风暴

（原则：不主动，不拒绝，不负责；千万不要有专家和领导在场）

德尔菲技术：专家，匿名

（3）引导

（4）会议：启动大会

项目发起人：投资人（具有一定的职权）

项目章程是什么？

第一步：建立伙伴关系：执行组织和客户之间（内部客户、外部客户）

第二步：确认并任命项目经理

第三步：发起人最终发布（项目章程改了之后，必须依赖发起人进行审批）

第四步：项目正式启动

项目章程：

关键字：战略   干系人

4.2 制定项目管理计划

三大基准：范进成

十儿（10个子管理计划）三女（3个绩效基准）

会议：

两个会议不是一起开的

（1）启动会议：代表从启动阶段进入到规划阶段

（通常由发起人发起）

（2）开工会议：代表从规划阶段进入到执行阶段

 （由项目经理发起；关键干系人审批）

考试的时候两个会要看英语，考试的时候都会翻译成同一个，所以要看英文；开工会议考的多

一方发生变更，另外的也会发生变更

一定要走变更流程才可以动3大基准

PS：进度计划和进度管理计划的区别：

进度管理计划是制定进度计划的一个方法论

进度计划：是存放的项目数据

后面带管理计划的，都是项目管理计划中的一个

考试中，有子项目管理计划的选子的，不要选项目管理计划

ITTO做题方式：文件取小，工具取大

4.3 指导与管理项目工作  （是做交付的子过程）

做事情，提意见，收数据

什么是变更请求？

4.4 管理项目知识 （不是重点 ）

经验教训登记册 ：是属于组织过程资产

错误3：试图把隐形知识全部转为显性知识

输出：工作绩效报告     重点

如果在开工大会当天需要修改三大基准，同样也是需要走变更流程的

1记录  2评估 3沟通 4CCB 5更新  6执行

考试中没有出现提交或者英语中没有submit的单词，一律按照提出来答题：

（1）如果是提出，那么下一步就是书面记录变更请求

（2）如果是提交，那么下一步就是评估对范围，进度，成本，质量，风险，资源等因素的影响

3步骤考试是不考的，考题直接到第4步

第4步：请求CCB审批（如果CCB不同意这个变更，那么通知提出人结束）

CCB：变更控制委员会，是一个临时组织，负责做评估

第5步 ：修改文件和基准

是针对项目管理计划（包含了三大基准等）和变更日志的

第6步：指导和管理项目执行

2是合同收尾（PM向乙方），其他都是行政收尾（PM向项目发起人）

添加：

7：庆功宴

8：解散团队

1-8的步骤背一下

考试宝典2.0：

10-14页

97页

• 文件取小（项目管理计划的子项），工具取大（总的项目管理计划）

项目管理整合：流程的整合

敏捷教练汇报给PM

项目发起人=投资人（一定的决定权）

项目章程：整合需求 战略 要求 风险个人、各方面

记录 评估 沟通 评审 更新 执行