1. 首先出问题的话，确定是真的有问题还是仅仅是客户要求提高了。
2. QA中优选根本原因分析。
3. 执行方案，进行纠偏。
4. 管理质量优选、控制质量次之、执行变更最后。QC不行（客户反馈问题）找QA（与流程有关），OA过后走变更。
5. 只有管理质量子过程与流程相关。

习题部分：

一、面向X的设计：面向设计的，一般不考。

六西格玛为质量体系，一般不考。

二、技能上的欠缺才会走培训。

四、QC针对产品本身的质量。

QA针对根本原因和流程。

确认范围之后，客户进行反馈（包括质量反馈）

十一、检查 针对可交付成果的质量 QC

审计 针对流程合规 QA

十三、项目范围说明书包含验收标准

第八章重点拎讲

1记录 2分析 3规划

1. CCB会议 不是项目经理安排召开的

2. 项目经理没有权利拒绝或批准变更

3. 工作繁重：资源过度分配

6. PMP中的沟通仅仅指信息传递

9. 没有自下而上的EAC

VAC不涉及批准

CPI不涉及批准

11. 净现值 NPV 应对通货膨胀

NPV = 收入现值 - 支出现值

NPV的正负与可行性一致

第一年收入/（1+折现率）的n次方

15. 定义范围  拆分WBS 定义活动 进度计划 核实项目范围

22. 除了质量管理计划，所有的管理计划都不记录项目数据

29 控制质量拿到核实的可交付成果

客户验证 拿到确认的可交付成果

31. 进度网络分析包括进度网络图、关键路径发、进度压缩、资源优化

40. 控制范围对应核实的可交付成果

应急储备包含在成本

管理储备不包含在成本预 

第七章重点

成本管理的目的

成本管理从两个维度来考虑：

• 1.从范围基准而言，成本管理需要涵盖各个活动所必须的成本
• 2.从进度基准来说，成本管理又要保证项目进度的从日期上收支平衡

经济学术语：

• 沉没成本：在过去发生的费用，就像沉船一样不能回收的部分
• 机会成本：如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本
• 收益递减规律：投入的资源越多，单位投入的回报率就越低
• 学习曲线：熟能生巧

应急储备也叫项目经理的小金库,应急储备不需要走变更流程，管理储备需要走变更流程

成本和预算的区别

制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个

• 1. 成本汇总
• 2.历史信息审核
• 3.储备分析
• 4.资金限制平衡

挣值EV：实际完成工作量——earned value

计划PV：预计完成（应该完成）——planned value

实际成本AC：完成工作量所花费的成本，付给别人的钱——actual value

完成预算就是成本基准，她不包含管理储备，不是预算

第六章重点

一般来说活动都是需要付钱的，等待不属于活动

活动属性是对活动清单的描述，相当于wbs词典，它是对wbs的详细的描述

紧前关系绘图法

• 完成-开始：a→b
• 开始-开始： 
• 结束-开始：b→a
• 结束-结束：

• 类比估算：历史数据快而不准（拍脑袋估算法）
• 参数估算：基于历史数据，利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算
• 三点估算：计划评审技术、贝塔分布、正态分布
• 自下而上估算：自下而上逐层汇总wbs组成部分的估算而得到项目估算

平均时间=（最乐观时间+最可能时间*4+最悲观时间）/6

• 工具和流程取大，文件取小
• 关键路径越多，风险越大
• 顺推取大，关键路径，逆推取小

资源平衡：会导致项目延迟

资源平滑：项目完成时间不会变

蒙特卡洛分析：建模、模拟、可能分布

专家判断：数据没有支撑，缺乏管理经验

头脑风暴：短时间获得大量创意

成本效益分析：多个比较选出最好

PM问发起人：争取项目优先级的时候

情景题：先分析 先沟通 再决定下一步

纠偏：通过变更的形式

项目管理计划：10子系统 最大

项目各方都有权利提出变更请求

启动（授权）-开工

组合：战略方向，排序列的  项目集：需要统筹管理多个相互关联的子项目

项目突然终止，第一个调查原因，次之进行收尾

范围蔓延，镀金已经发生，则要补变更请求

鱼骨图：用于根本原因分析

项目状态使用工作绩效报告来汇报

变更一旦被批准 就必须先执行

输出范围基准，

定义范围，输出项目范围说明书，根据这个拆分WBS，并编写WBS词典。以上构成范围基准。

17：德尔菲:技术：专家匿名 防止羊群效应

头脑风暴：短时间内获得多个创意

访谈：1对1 1对多 获取机密信息

18：启动大会：新来的 先要授权（更新项目章程） 才能使新来的正式PM，顺序谁先选谁

状态报告 =工作绩效报告

19：可能出现=预防

26：成本效益分析：商业论证，备选方案、

33：先根本原因分析 然后出方案 然后成本分析出最优解决方案

38：收尾之前 要拉客户确认范围，之前PM先要确认

180道题目：106分就过，5分钟是随机取出来；

考试时间230分钟；120分过；

1-3章老老实实看一遍：

项目“是为了创造某项独特的产品，服务或者成果，所做的临时性工作；产出-output；outcome就是客户真正想要的成果

项目管理的重要性；客户想不想要需求文件

项目，集，组合和运营管理之间的关系；

生命的周期：”

产品回复服务是独特的；独特性我们开展的时间，环境，客户需求是不一样的； 临时性和不确定性

渐进明晰性，需求是长出来的；

项目驱动变革：AS  IS   当前状态，管人管项目。项目tobe 可以赋能，项目驱动变革；

项目创造商业价值：有形价值：收益，赚的钱呀；

无形收益：商誉，品牌认知度，公共利益，战略一致性；品牌认知度：

项目经理在组织中是不是一个大官：项目经理是背锅侠，接盘侠，保姆劝jia时，

项目和项目集没有任何的关系；portfolio,放在一起进行管理的一组项目，项目集，子项目组合，运营工作，目的是为了战略目标；

 做一件争取的事情：项目管理，保障项目的他投资方向：

项目集：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目，子项目集，活动；

项目集（PROGRAM）不是大项目：规模特别大的项目 “大型项目”项目集是项目协调，收益最大化：项目组合， 项目集 ，项目组合和项目集都可以包含项目；

项目组合：负责评估决定是否负责评估；

修路的时候：要建厂也要考虑各厂子之间的协调性；

运营经理是项目的接盘侠：

如果项目刚起来得时候可提供资源就是项目管理；

临时临VS持续性，独特性vs重复性，渐进明晰性： 一开始就操作明晰；

项目生命周期：

项目周期，组织和准备，执行项目工作，结束项目；

林形状：阶段关口；项目管理过程；5大过程组；10大知识领域；

项目生命周期： 项目阶段，阶段关口；项目管理过程；5大过程管理；

生命周期：产品生命周期，代表一个产品从概念，交付，成长，成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段，一般可分为四个结算，即投投入期，成长期，成熟期和衰退期；

变更曲线：风险概率，资源投入；更改成本；资源投入（人力，成本）

项目生命周期阶段：有时各项目阶段的集合；

定义项目的开始和结束：

阶段关口：瀑布模型；敏捷模型；GO/NOGO,深思点检查，杀点审查； gate  prosscc 

商业论证：站在商品角度

项目商业论证；项目章程；项目管理计划；效益管理计划等；

阶段 需要名称，数量，持续时间。阶段的准入标准，阶段的退出标准

每个阶段所产生的结果是不同 ，

审查：把项目绩效与项目进展与下列文件进行比较；

项目商品论证：项目章程；项目管理计划(三大标准）‘效益管理计划等 

根据审查结果，执行如下决策；

进入下个阶段；整改后进入下个阶段；结束项目；停留在当前阶段；重复阶段活某个要素；

阶段关口审查，通常是甲方来主持；甲方具有决策权；

开发生命周期氛围四大块，预测性，迭代性，增量型，适应型生命周期；

预测生命周期：water fail  （瀑布模型）稳， ；。okok“p\

简单，复杂，繁杂，混乱 

简单，需求很明朗，技术很充足；

需求不明朗，技术可达标，需求明朗，技术打不大；收集他的需求；

probe（探针，内部来探针做一些技术研究工作）

Chaos （放弃）混乱行中国因对疫情，那就先做，看下效果之后在来采取措施

项目管理过程是工作流程中一个片段；

ittto

input，output，prosee, 项目管理过程中一共有49个子过程；按照两中纬度（五大过程组，按照出场顺序，十领悟）

启动：设定目标，做一件正确的事情；

规划：正确的做一件事情，先把管理计划写出来；

执行：根据规划的管理方法执行项目；

监控：将预期绩效和实际绩效进行对比：左右右手相比较，左手拿的是预期的绩效，右手拿的是达成的；按照流程进行项目的收尾；

10大知识领域：

就是项目总管理的方方面面：万物皆项目，

做什么，什么时候要，计划是什么，成本多少钱，质量要求是什么，（铁三角，时间，计划，成本）

需要整理什么样的资源，内部资源，激励，对他个人成长的意义，内部资源管理，相关方（客户对你的期望）

整合管理 要把所有的东西当成一个整体来看；

做题的思路：做事情思路：先分析，在沟通，在决策，在行动。 变更请求对我的当下的影响，再说能不能满足他，变更到底产生什么影响；要有一个项目的大局观；

工作绩效数据：收集到原始观察结果和测量值；原始数据无好坏；

工作绩效信息：是好还是坏，进行整合分析的绩效数据；

工作绩效报告：汇编工作绩效信息形成的文件；

危机管理最重要的策略：不必让你的听众发生了什么，但是你必须让你的听众下一步要做啥；

pmp 6

敏捷

人际关系和团队技能

名义小组技术：促进头脑风暴的技术（优先排序）

引导（引导式研讨会）：快速定义跨职能的需求，协调相关方之间的差异；关键字：跨职能需求

需求文件

需求跟踪矩阵：

• 有助于确保每个需求都具有商业价值
• 跟踪需求，确保需求文件中的每个需求最后都能实现
• 管理产品范围变更提供了框架

控制账户：是wbs中人为设置的一个管理控制点。在这个点上，把范围、成本和进度进行整合

确认范围：是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

验收是外部验收，验证是内部验证

项目管理整合：流程的整合

敏捷教练汇报给PM

项目发起人=投资人（一定的决定权）

项目章程：整合需求 战略 要求 风险个人、各方面

记录 评估 沟通 评审 更新 执行

1.PMP沟通 指狭义沟通 单向的信息传递

2.专家判断一般出现在PM经验不足时

3.团队建设活动 改善团队氛围 提高团队绩效

4.PMP中定量风险 指量化为钱的分析

4.项目未开始之前，对项目决策的帮助是整体风险级别。

5.SWOT分析识别风险的工具

6.范围 进度 成本 一定要走变更

7.范围蔓延和镀金行为，已经做的就要做变更请求。变更请求一旦批准，就要行动。负面影响需重新提交变更请求。

8。范围管理计划 -- 制定项目管理说明书，拆分WBS，控制范围

9.石川图也就是鱼骨图，用来分析问题根本原因。

• 项目中途夭折，首先要做的就是调查项目终止原因
• 项目基准包含在项目管理计划内

事业环境因素：现在

组织过程资产：过去

三大反派：PMO、HR（人力资源经理）、工会

商业论证

从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资

可研报告>商业论证（经济可研）

商业论证可能包括记录以下内容：1.业务需要；2.形式分析；3.推荐；4.评估

项目发起人相当于项目投资人，最大boss

商业论证需要全生命周期更新，不需要走变更申请

效益管理计划

描述项目效益的实现方法和时间及其衡量方式

实现效益的负责人为项目发起人

项目运行的环境

1⃣️ 事业环境因素（现在）：

是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用

组织结构：是一种事业环境因素

• 职能型组织
• 项目型组织
• 矩阵型组织： 优点：提高了项目经理对资源的控制；缺点：沟通更加复杂

混合型组织中，小项目可以在职能部门展开

2⃣️ 组织过程资产（组织资产+过程资产）以往：

• 所有与过程有关的资产；
• 来自参与项目的所有组织；
• 对项目成功有帮助。

项目中的经验教训，应该向所有的相关方收集，这样才能保证所有的经验教训都能被记录。

PMO：项目管理办公室

是对项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

PMO职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。

根据对项目的控制和影响程度从弱到强，PMO可以分为：

• 支持型PMO（资源）
• 控制型PMO（资源+合规、审计）
• 指令型PMO（资源+合规+项目管理）

尽量不选的三大反面人物：人力资源经理、pmo、工会代表

项目经理对项目负责；

pmo对企业负责，相当于coe（卓越中心）

项目经理

• 甲方：做一件正确的事
• 乙方：正确的做好一件事

项目经理的定义：

项目经理的影响：

保持空杯心态

项目经理的能力框架：

• 技术项目管理
• 战略和商务管理
• 领导能力

执行整合

• 过程层面整合：5大过程组10大知识领域的流程整合；
• 认知层面整合：取决项目的规模、复杂性，需要使用项目经理的人际关系技能、领导力以及商业管理能力；
• 背景层面整合：项目环境变化，新技术、社交网络、多元文化、虚拟团队和新价值观

output：输出

outcome：成果

渐进明晰

项目创造商业价值：有形收益和无形收益

实现目标，必须符合smart原则

项目（投资）组合：

放在一起进行管理的一组项目、项目集、子项目组合、运营工作，目的是为了实现战略目标

意义：做一件正确的事

项目集：

是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集、活动。协调管理是为了获得分别管理所无法实现的收益。项目集不是大项目

关键词：相互协调，收益最大化

意义：把项目做好

项目商业论证：从商业角度看，这个项目是否值得投资。

敏捷：增量+迭代 会有review

项目管理过程：输入——工具预计数——输出 itto

五大过程组

启动：设定目标，做一件正确的事情（项目章程）

规划：正确地做一件事情，先把管理计划写出来（项目管理计划）

执行：根据规划的管理方法执行项目

监控：将预期绩效和实际绩效进行对比，得出偏差以及纠正措施

收尾：按照流程进行项目结束，包括行政收尾和合同收尾

1、pmp介绍

中文：项目管理专业人事

英文：Project  Management  Professional，

PMP

项目管理资格认证是项目管理协会（PMI）在全球范围内推出的针对项目经理的资格认证体系，PMP认证是目前世界上对项目管理从业人员的最高认可。

目前持证人数，全球已经超过了120万，我国持证人士超过50万，全球1/3还多。

pmp学习的是项目管理五大过程组十大知识领域，可以帮大家建立项目化思维模式。

项目管理协会（PMI）

成立于1969年，是项目、项目集和项目组合管理领域的全球领先协会。

包括项目管理专业人士（pmp）认证，敏捷管理专业人事（pmp-ACP）认证，商业分析专业人事（PMI-PBA）认证、项目集管理专业人士（PgMP）认证、项目组合管理专业人士（PfMP）认证、风险管理专业人士认证（PMI-RMP）、进度管理专业人士（PMI-SP）认证，助理项目管理专业人士（CAPM）认证。

和PMP考试相关的组织。

用途：1.申请考试资格

2.查询成绩

3.下载电子证书

4.后期续证

中国国际人才交流基金会。

是PMI在中国大陆唯一一家项目管理认证考试机构。

用途：报名考试、支付考试费、下载准考证、登记第一张纸质证书快递地址。

考试介绍：

2022年3年

考试地点：各国城市都有。就近即可。

考试方式：大陆地区考试，涂答题卡，到美国改卷。

考试工具：考试发放

考试形式：题目为180道题，时间为230分钟，多选题10题左右

中英文对译。多选会给到选择个数。

考试通过：120/180=66.7%

随机抽掉5题不计分，剩余175需要做对115题通过，算上最大风险，115+5=120是最保险通过。

pmp考试改革：

教材是第六版，考纲是第七版本。

新版专注于以下三个新领域：

人-强调与有效领导项目团队相关的技能和活动；（占比42%）

过程-增强管理项目的技术领域；（占比50%）

业务环境：突出项目和组织战略之间的联系。（占比8%）

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。

85%情景题+10%流程/概念题+5%计算题/职业道德。

考试报名流程：

1.中英网站注册（填写信息采集表）

2.报名并缴纳考试费

3.下载打印准考证

4.公布考试成绩（考试后的6-8周）

5.领取纸质证书（考后8-12月）

6.续证（每3年续证一次，续证调整：60PDU+150美金）

考试报名流程图：

PMI材料进行审核，

可以在截止日期内办理缓考或者退考

考前1周-3天下载打印准考证。

考试

考试完成6-8公布成绩

通过(在证书领取时间内登记相关领取信息)

未通过（下次考试报名期间办理重考-2500有效期内）

获得的证书。

录播

直播

直播回放

做题

资料下载。

许江林

张璟

冯志强

3月15日

许老师视频的学习。

PMBOK通读一遍。

5月21日

正课阶段

上直播课。

完成习题

帮着疑问听直播讲解

6月11日

冲刺阶段

完成所有习题

查漏补缺

梳理章节知识

整理错题，集中攻克。

6月（以最终官方通知）

常见问题Q&A