1. 镀金：范围上越做越大，质量上越做越好。
2. 范围蔓延和镀金共同点，都是事后发现
3. 确认范围=验收
4. 需求管理计划负责收集需求
5. 引导=引导式研讨会，跨职能需求，协调差异
6. 需求跟踪矩阵RTM：确保每个需求都有商业价值、确保每个都能实现、为范围变更提供了框架
7. 范围基准：范围说明书、WBS、WBS词典。
8. pmp：收集需求、定义范围（制定WBS）、控制范围、验收，确认范围。敏捷：refinement/grooming metting细化会，梳理会、sprint planning冲刺计划会、daily scrum（do、to do 、issue）、sprint review冲刺审查会。

1. 1记录，记录在变更日志。

​​​​​​​​​​​​

敏捷的三大角色：产品负责人/敏捷教练/开发团队

整合交付的工作：开发团队来做

PS：如果题目中即出现了敏捷教练，也出现了项目经理，那么认为是敏捷教练，开发团队都是汇报给了项目经理；

4.1 制定项目章程

最主要的两个作用：

输入：商业论证（在商业的角度来看项目是否值得投资）、协议（比如：合同，协议书，服务水平协议）

输出：

（1）项目章程（由发起人来审批）

（启动项目活动就得建项目章程；

只是有一个想法，那么就是商业论证）

（2）假设日志

工具技术：

（1）专家判断（考试不考，但是工作中要多学会要用专家判断）

（2）头脑风暴

（原则：不主动，不拒绝，不负责；千万不要有专家和领导在场）

德尔菲技术：专家，匿名

（3）引导

（4）会议：启动大会

项目发起人：投资人（具有一定的职权）

项目章程是什么？

第一步：建立伙伴关系：执行组织和客户之间（内部客户、外部客户）

第二步：确认并任命项目经理

第三步：发起人最终发布（项目章程改了之后，必须依赖发起人进行审批）

第四步：项目正式启动

项目章程：

关键字：战略   干系人

4.2 制定项目管理计划

三大基准：范进成

十儿（10个子管理计划）三女（3个绩效基准）

会议：

两个会议不是一起开的

（1）启动会议：代表从启动阶段进入到规划阶段

（通常由发起人发起）

（2）开工会议：代表从规划阶段进入到执行阶段

 （由项目经理发起；关键干系人审批）

考试的时候两个会要看英语，考试的时候都会翻译成同一个，所以要看英文；开工会议考的多

一方发生变更，另外的也会发生变更

一定要走变更流程才可以动3大基准

PS：进度计划和进度管理计划的区别：

进度管理计划是制定进度计划的一个方法论

进度计划：是存放的项目数据

后面带管理计划的，都是项目管理计划中的一个

考试中，有子项目管理计划的选子的，不要选项目管理计划

ITTO做题方式：文件取小，工具取大

4.3 指导与管理项目工作  （是做交付的子过程）

做事情，提意见，收数据

什么是变更请求？

4.4 管理项目知识 （不是重点 ）

经验教训登记册 ：是属于组织过程资产

错误3：试图把隐形知识全部转为显性知识

输出：工作绩效报告     重点

如果在开工大会当天需要修改三大基准，同样也是需要走变更流程的

1记录  2评估 3沟通 4CCB 5更新  6执行

考试中没有出现提交或者英语中没有submit的单词，一律按照提出来答题：

（1）如果是提出，那么下一步就是书面记录变更请求

（2）如果是提交，那么下一步就是评估对范围，进度，成本，质量，风险，资源等因素的影响

3步骤考试是不考的，考题直接到第4步

第4步：请求CCB审批（如果CCB不同意这个变更，那么通知提出人结束）

CCB：变更控制委员会，是一个临时组织，负责做评估

第5步 ：修改文件和基准

是针对项目管理计划（包含了三大基准等）和变更日志的

第6步：指导和管理项目执行

2是合同收尾（PM向乙方），其他都是行政收尾（PM向项目发起人）

添加：

7：庆功宴

8：解散团队

1-8的步骤背一下

考试宝典2.0：

10-14页

97页

6-风险应对的流程：新的风险发现后--先更新风险等级册--再定性/定量分析--在变更干预

9--涉及职业道德/商业机密的沟通，都应该0容忍。不能透露的内容一律不能透露。

10--已知的未知风险发生后，如果要先确定负责人，然后由【责任人】负责执行风险管理行动

12-商业道德问题，零容忍。取消合同

17-合同完成与买房是否满意无关，乙方完成合同所有规定工作，就是完成了工作。

18-未知的未知风险发生，处理方法：使用管理储备，走权变措施。

19-风险管理流程：1--识别风险--创建概率影响矩阵（定性分析）--计算预期货币价值（定量分析）--制定风险应对策略--

1. 质量7工具：因果图（鱼骨图）（石头川图）｜流程图｜检查图｜帕累托图｜直方图｜控制图｜散点图
2. 散点图：看两个变量的相互影响关系
3. 控制图：SPC关注流程是否稳定能产生可预测的绩效
4. 帕累托图：2/8原则百分百覆盖，赵处造成大多数问题的少数原因
5. 流程图：发现流程上的缺陷
6. 团队内部有冲突，选用【团建活动】加强沟通解决冲突
7. 单个团队成员的冲突，要先私下沟通解决
8. 团队不能同心协力：开会重申共同价值观和愿景
9.  冲突问题用冲突管理过程去解决
10. 高级别沟通选择交互式沟通，能获取反馈
11. 团队冲突问题，一般情况下不甩锅，不把问题转给项目发起人。
12. 资源日历：显示项目中（人力资源）的使用方法
13. 沟通渠道计算公式 [N x (N-1)]/ 2
14.  RACI图：执行/负责/咨询/知情图
15. checklist(核对单）基于过去
16. checksheet (核查表/计数表）识别记录现有缺陷
17.  应对紧急环境--强迫
18. 为了不一致性成本产生，要用一致性成本风控：检查
19.  

--------------启动项目--------------------

商业论证和效益管理计划的区别？

商业论证：是否值得投资

效益管理计划：如何获取效益的方法

pmp中发起人负责的商业论证和项目章程

项目章程：

1、战略和项目的关系

2、授权

通常是项目经理写，由发起人批准发布

识别相关方：

1、基本信息

2、期望利益

3、做分类

相关方题和沟通题的区别？

搞事情的都是相关方题，如果有人和你搞事

新相关就记录，

旧相关方就分析期望利益再私下沟通

如何避免搞事就是要相关方尽早参与

信息交流听不懂的题

这些都记在相关方登记册

相关方登记册和相关方参与计划和沟通管理计划的区别？

沟通管理计划是交流信息

怎么处理相关方搞事就是查看参与计划

想知道相关方信息的查看登记册

权力利益方格就是分类相关方

数据表现的方法

权力利益方格是简单的

凸显模型是复杂的大型的

--------------规划项目--------------------

1、收集需求2、定义范围3、制定wbs（工作包）

范围管理计划是变更管理计划的备胎

需求管理计划是配置管理计划的备胎

相关方参与计划是沟通管理计划的备胎

需求跟踪矩阵三个利于

1、实现商业价值2、实现所有需求3、变更框架

第一座大山

数据收集的工具技术

头脑风暴：短时间收集大量创意

访谈：1对1，1对多，秘密的信息

焦点小组：sme，专家参与

问卷调查：受众多样，位置分散，快速完成

标杆对照：本组织和其他组织比较，形成改进意见

同样有比较的工具技术是偏差分析（预计和实际的数据信息比较）和技术绩效分析（成果和计划的比较来判断风险是否减轻）

名义小组技术：排序（对需求认同度）

同样排序的工具技术是帕累托（频率的排序），多标准决策（对指标的排序），加权（对权重的排序）

观察和交谈：难以或不愿明说的

引导：跨职能的，达成一致

亲和图：分组、分类

思维导图：创意整合

原型法：渐进明细

定义范围

范围说明书：范围描述、验收标准、可交付成果、除外责任

章程的成功标准和范围的验收标准的区别？

章程是业务成功，范围说明书是质量成功

出现不符合相关方期望的题目：1质量2相关方3需求

如果是需求范围的，缺漏看需求文件，需求不满意看需求跟踪矩阵，面对团队看范围说明书

估算活动持续时间的工具技术

三点估算

1+4*2+3/6

最好-最差/6=标准差

类比估算：历史数据，快而不准

参数估算：统计关系（数据模型）+变量

三点估算：考虑进度的不确定性和风险

自下而上估算：从下到上逐层汇总wbs

资源短缺考资源优化

进度延迟考进度压缩

由于资源短缺导致进度延迟考资源平滑

有钱走赶工，没钱走快速跟进，默认有钱

自己锅别甩  别人锅别背，自己的走压缩和优化，别人的走变更

资源平衡和平滑的区别？

资源平衡会动进度基准

资源平衡在基准内等资源，但不能优化所有的

估算成本

成本：工作包估算+应急储备

预算：成本基准+管理储备

应急储备和管理储备的区别？

应急储备是应对已知风险，动用不用走流程，是在成本基准里面的

管理储备是应对未知风险，动用要走变更

风险概率影响矩阵：影响严重程度，要根据项目裁剪

采购出问题先看合同

团队出矛盾先看团队章程

风险发生先看风险登记册

核对单：组织过程资产，pmo管理

选项三个反面

项目事物不要找 pmo、资源不要找人力资源经理，团建不要找工会代表

swot分析就是识别风险的工具技术

定性风险分析步骤

1先算风险的概率，影响乘积

2再按风险进行有限排序

3指定责任人，跟踪观察

定量风险分析和定性风险的却别？

性是性质和等级

量是钱，量化价值

定量风险分析不一定要做，不一定要全做

工具技术

蒙特卡洛分析，模拟建模

敏感性分析：用龙卷风图来表示，确定风险对项目结果有最大潜在影响，就是两个帕累托图

决策树分析：emv=m*p

规划风险应对

第五座大山

规避：风险再也不发生了

转移：购买保险

减轻：准备了备胎，两家供应商

上报：风险太大管不了

接受：准备了钱之类的，已经发生了

开拓：牛人牛技术

分享：

提高：一般人

当团队和客户对质量问题发生分歧就要看质量管理计划统一质量判断标准

出现质量问题首先查看质量管理计划，优先于管理质量活动，qc不行找qa是候选

成本效益分析常用于客户降低/增加测量成本或者减少评审时间这些质量成本的决策，需要做分析

预防成本   为测试所购买的设备（汽车的碰撞实验）

为测试所招聘的人员是评估成本（测试的费用）

因测试所造成的破坏是评估成本

第二座大山质量工具技术

帕累托：排序，必须达到100%

控制图：流水线稳定有预测作用

统计抽样：部分样品

直方图：排序，没有达到100%

根本原因分析：包含了很多方法，因果图

质量审计：查看流程问题，经常发生质量问题

流程图：发现流程上的缺陷

核查表：发现问题潜在次数的表格

核查表和核对表的区别？

核查表是发生问题记录次数

核对表是发现完成后记录

散点图：两个变量的关系，有预测作用

资源管理主要是冲突

单人冲突，先看团队章程，后私下沟通，多次沟通后上报措施，私下沟通还分为单人私下沟通和集体会议沟通

多人冲突，走团建工具技术

加班字眼的选项不能选

赶工的可以

人力资源经理不能选

职能经理可以选

换人、退人不能选

要培训教导可以选

团队章程记录了1价值观2规则3冲突

题目出现不可饶恕的错误先看章程

资源日历关键字假期

沟通题思路

1查沟通管理计划

2沟通需求分析

3更新沟通管理计划

采购题甲乙双方有争议，没签合同的阶段看采购说明书sow，签了合同要看合同

签了合同后出现争议的思路1看合同2adr走谈判看替代方案3终止合同，采购题都是甲方

出现供应商、乙方、外包都是采购题

是采购题只用自己的工具技术

第六座大山合同的类型

项目管理计划是方法论和基准类数据

项目文件是数据

执行

1.商业环境8%   2.人 42% 3.流程  

思维导图：整合     亲和：分组 分类 

决策分析：创意 评估 排序

明确需求，划定范围  专家判断：数据支撑，PM欠缺经验的情况。

工作包描述：wbs字典

道德问题，直接终止合同

未知的未知风险，管理储备，走权变（随机应变的措施）

现有风险管理计划再有识别风险、定性定量分析

风险不会再发生了-〉回避

 执行采购审计->确认范围 

冲突管理：

1. 强迫命令 DOR
2. 合作解决

WBS 工作分解结构

OBS 组织分解结构

RBS 资源分解结构/风险分解结构

质量七工具：因果图、流程图、检查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图

1.涉及到 决策 排序 多种问题 100%覆盖问题 选择帕累托分析

2.验收标准 写在 项目范围说明书

3.  最佳实践-质量审计-质量管理文件

4.着眼于刺激思考+探索结果 ==因果图

5.质量控制 是发现问题 ；质量审计 是解决问题

6.质量出现问题，根本原因分析。流程没有问题，说明规划出问题了，需要重新质量规划。

7.变量抽样 量化

属性抽样 过和不过

8.SWOT分析 风险分析

9.

镀金行为，指范围蔓延、或者质量太好；

范围蔓延和镀金行为的共同点，都是时候发现 

• 文件取小（项目管理计划的子项），工具取大（总的项目管理计划）

1. 审查：针对项目绩效
2. 创建图书馆服务：管理知识
3. 举行一系列研讨会：引导，收集需求
4. 没有网络研讨会这种东西
5. “项目经理有一个n人的团队” = n不包括项目经理；
6. “项目经理在一个n人的团队” = n包括项目经理。
7. 合作解决>妥协调解
8. 缓和包容、强迫、撤退，够没有能够解决问题的方法。 

1. 成本效益分析和ROI分析是写在商业论证中的。
2. MoSCoW：莫斯科法则：DSDM：Must Do\Should do\coule do\will not do
3. 估算预算：根据昨天的情况来推断：CPI
4. 固定价格合同：讲成本的，不是讲价值的
5. 没有增加商业价值的原因：没有对产品待办事项排好序——让干系人尽早参与进来
6. 产品所有者和项目经理的看法有矛盾，所以下一步需要溯源，审查分析
7. 收益管理计划：如何实现项目收益的一份文件
8. 看板：信息发射源
9. 每日站会：我做了什么，需要谁来协助；我预计什么，需要谁来帮忙；我遇到什么问题，需要谁来解决
10. 谁提供估算：团队。价值/故事点。故事点由团队提供，价值由产品负责人提供。
11.  

9.1 写出资源管理计划。

OBS  组织分解结构  汇报关系（用途）

工具取大 文件取小

工具选RACI矩阵（考活动、角色和职责）

R是做事的人、A是对结果负责的人（背锅侠）、C是提供建议和输入的人、I是干系人

第九章重点拎讲

项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者

除了上面3项，其余有问题都是先看XX管理计划

toDO到WIP到DONE 都有个界定证明过程，及如何证明他已经可以开始或者完成了