6.4估算活动持续时间

工具与技术：

• 专家判断：估算扑克
• 类比估算
• 参数估算：数据可靠、参数可量化、模型成熟、适用规模
• 三点估算
• 自下而上估算
• 数据分析-储备分析
• 决策：投票
• 开会

输出：持续的时间估算、

进度估算注意事项：

1. 帕金逊定律

活动持续时间估算方法：

1.专家估算

2.类比估算

3.参数估算

4.三点估算（PERT）

5.自下而上

6.数据分析

      备选方案分析

      储备分析

7. 决策

8. 开会

估算活动持续时间，资源估算

最熟悉具体活动的人估算、渐进明细、先估算工作量+资源预匹配、更改分配的资源不是简单线性关系、有的工作持续时间与资源投入没关系、学生综合征和帕金森定律

专家判断：估算扑克

类比估算：参照类似项目，需要专业知识，项目一开始的时候，

参数估算：统计关系和模型

三点估算：最可能时间CPM（发生次数最多）、最乐观时间、最悲观时间

贝塔分布：PERT加权平均值=（最短+最可能*4+最长）/6

三角分布：平均值=（最短+最可能+最长）/3

自下而上估算：汇总WBS、步骤分拆

储备分析：应急储备（应对已知风险）、管理储备（应对未知风险）

6.4 估算活动持续时间.（根据资源估算的结果）

几个要点：最熟悉活动的人来输入，资源预匹配.

学生综合征

输入：项目管理计划

工具：

1. 专家判断
2. 估算扑克：每个人出牌认为需要几天
3. 类比估算：粗略，类似，专业知识.
4. 三点估算：（最短+最可能*4+最长）/6
5. 自下而上估算：根据 WBS 组成
6. 数据分析（备选方案分析，储备分析（应急储备“应对已知风险”、管理储备“应对未知风险”），
7. 决策：投票，
8. 会议-- 敏捷环境下：PB梳理会议/迭代计划会/每日站会/迭代评审会议/迭代回顾会议.

输出：

• 持续时间估算
• 估算依据
•  

 三点估算值=PERT加权平均值（根据历史数据）

乐观值+CPM（最可能值）X4+悲观值/6

如果没有历史数据/可以改为专家访问

估算活动持续时间；

几个要点：

1、最熟悉具体活动的人提供各种输入；

2、渐进明细，估算的准确性和质量会越来越高

3、先估工作量，资源预匹配

工具——类比估算、参数估算、三点估算（最可能时间、最乐观时间、最悲观时间）三角分布——平均数/3；贝塔分布：乐观+平均数*4+悲观/6；自下而上估算（继续分解）；数据分析（备选方案分析，储备分析：应急储备——已知风险、管理储备——领导层，应对的是未知风险；决策——投票；会议）

补充：

参与人：产品负责人、敏捷教练、团队

PB梳理会、迭代计划会、每日站立会、迭代评审会、迭代回顾会；

输出：活动持续时间估算；估算依据；项目文件更新；

估算活动持续时间

资源估算

几个要点：

1、由项目团队重最熟悉具体活动的人来提供各种输入

2、渐进明细

3、估算工作量资源匹配

4、活动的关键资源不是线性关系

5、工作持续时间和资源投入没关系

6、学生综合症和帕金森定律

输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、数据分析、决策、会议

输出：持续时间估算、估算依据、项目文件更新

6.4 估算活动持续时间

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需的工作时长；确定完成每个活动所花费的时间量；在整个项目阶段开展

1， 熟悉具体工作包的人做，渐进明细，

2，先工作量，资源预匹配；

3，更改分配到活动的关键资源通常会影响持续时间；

5，学生综合征：拖延症，最后一刻才开始做

      帕金森定律：莫曾综合征

ITTO

输入：项目文件，项目管理计划 

工具，类比，参数，三点

输出 持续时间估算，估算依据，项目文件更新

工具： 1， 专家判断：进度计划笔算，基于德尔菲快速估算。避免相互影响；

2， 类比估算：用过去类似的项目的参数值来估算未来项目；调整参数；项目开始阶段进行估算，专家使用类比估算，进行判断

3，参数估算： 利用历史数据之间的统计关系

创建模型（数据可靠），参数是量化的，模型是成熟的，

4，三点估算：3个数据点：最可能值，最乐观值，最悲观值；算出pert加权平均值

历史数据不成份或使用怕那段数据时，使用三角分布

5， 自下而上的估算：从下到上逐层汇总WBS组成部分；

6 备选方案分析：平衡资源

   储备分析：应急储备-应对内部已经知道的风险，接受的风险，

                   管理储备-应被未知风险 

7， 决策：投票，形式

输出：持续时间估算：

                估算依据： 

           项目文件更新：

t=（乐+最可能*4+悲）/6

t=（乐+最可能=悲）/3

估算活动持续时间

要点;

1,具体活动有熟悉的人提供

2，渐进明细

3，先估算

输入

1. 项目管理计划
2. 项目文件
3. 事业环境因素

       组织过程资产

工具

• 专家判断
• 类比估算
• 参数估算

1. 数据可靠
2. 参数可以量化

• 三点估算
• 自下而上的估算
• 备选方案分析
• 储备分析
• 决策（投票）
• 会议

输出

• 持续时间估算
• 估算依据
• 项目文件更新

PERT=（最短+最有可能时间*4+最长）/6

pert估算法：

（最短时间+最可能时间*4+最长时间）\6

beta （1，4，1）/6

三角 1，1，1／3

估算活动持续时间：
根据资源估算结果，再估算时间

工具：类比、参数（有模型且成熟可靠；参数可量化；）、三点（最可能的时间、最乐观的值、最悲观的值）、自下而上估算、备选方案分析、储备分析、决策、会议

输出：持续时间估算、估算依据、项目文件更新

三点估算：（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6

产品负责人：PO

敏捷教练：SM

PB梳理会议：PBR

迭代计划会：SP

迭代评估会议：SR

迭代回顾会议：SR

beta分布 141/6

项目，工作包，活动，步骤

估算活动时间：

学生综合症、帕金森

-不要给宽裕的时间

1持续时间估算

2.估算依据

3.项目文件更新。

（1）专家判断-德尔菲技术

（2）类比-类似的项目---专家判断---开始决策拆解

（3）参数--统计关系的数学模型

模型必须可靠、量化、成熟、规模

（4）三点估算（多人参与）

最短时间

最长时间

最可能时间CPM---一点估算

加权平均PERT=（短+可能*4+悲观）/6

数据比较全-BEITA

不全-专家-三角分布（短+可能+悲观）/3

（5）自下而上的估算

（6）数据分析---需要资源平衡

（7）储备分析

应急储备--留一段时间（风险清单）百分比、固定值、定量分析结果

管理储备--未知风险

（8）决策

投票

（8）开会---工期。。

敏捷---产品负责人 BA（需求）--产品需求PB梳理会议 、迭代计划、每日站立、迭代评审、迭代回顾

团队（干活）

敏捷教练（PM）

输出

定量估计-区间---可靠程度

估算依据-风险

估算活动持续时间

根据资源估算时间

最熟悉具体活动的人来提供各种输入

学生综合征,帕金森定律

持续时间估算

估算依据

类比估算

参数估算

有模型,可量化的,成熟的,使用估摸

三点估算:最可能时间,最乐观时间,最悲观时间

pert加权平均值

自下而上估算

数据分析

储备分析:reserve

  应急储备

  管理储备

定量分析结果

 会议

输出:

 持续时间估算

 估算依据

 项目文件更新

三点估算法：

最乐观的值

最可能的值

最悲观的值

PERT 加权平均值

工具：

1. 估算扑克（快速、轻量级）

2. 类比估算（关键点：相似+专家判断）

3. 参数估算  （数学模型、公式）

4. 三点估算（三个数据）

最可能时间---一点估算

最短时间

最悲观时间

PERT加权平均值：（β分布）

（最短时间+最可能时间*4+最悲观时间）/6

三角分布：

（最短时间+最可能时间+最悲观时间）/3

5. 自下而上估算

备选方案分析

储备分析 reserve 分析

应急储备（应对

管理储备

（乐+可能*4+悲观）=6   期望值