规划进度管理

输入

• 项目章程
• 项目管理计划
• 事业环境因素
• 组织过程资产

工具

• 专家判断
• 数据分析
• 会议

输出

• 进度管理计划

1. 进度模型指定
2. 进度计划发布和迭代长度
3. 准确度（留出应急储备）
4. 计量单位
5. 组织程序链接
6. 项目京都模型维护
7. 控制临界值
8. 绩效测量规则
9. 报告格式 

1、项目是为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。

2、临时性：明确时间的特点；什么时候项目开始了？领导授权及出资人出资意味着项目开始；什么时候项目结束了？活干完了。

3、标注的流程，日常运作流程不属于项目。

1. 产品生命周期

概念，交付，成长，成熟到衰退

2. 项目的生命周期

阶段

项目的开始点和结束点需要定义

通用项目周期 四个阶段

• 成本与人力投入

项目阶段

• 如何划分项目阶段
• 计划阶段 ：输入==》输出（模板）
• 验收阶段

3. 开发生命周期 

• 模式：预测型 -迭代和增量型-》适应型
• Uncertainty & Complexity Model 四个问题域
• 通过迭代降低风险
• 敏捷模型

项目组合 - CXO

项目集 

关于项目风险:

项目启动时，风险最大；随着项目的实施，项目风险应该越来越小。

领导应该意识到项目存在风险，因此一旦项目失败不能全怪项目经理（语气不对，不要逃避责任）。

项目经理可以忽视项目中的一些风险（改成“观察”，放在观察清单）。

周哈里窗

• 公共区域越大，沟通过程和结果越好
• 扩大公共区的方法：自我暴露+接受反馈

项目集：很多项目的集合。关键词：相互协调，收益最大化

项目组合：战略，投资。批项目，投资，实现战略目标。

个人投资（成长，学习，维护关系，考证）

情景分析，综合考虑。语气不能不负责任。

项目范围管理：产品范围、项目范围

杜绝范围蔓延，

事业环境因素

组织过程资产

项目发起人：

项目以外的机构来启动项目，如发起人、PMO等

项目启动这应有职权能为项目获取资金并提供资源

整合管理

后续九个知识领域的统筹、组合、协调

利害关系人=相关方

日常运营的整合，与运营管理深度不同

项目整合管理责任

项目整合管理必须有项目经理亲自管理，不得委派给其他专家，其他知识领域可以由其他专家（如成本、风险、进度专家等）

领域发展趋势

可视化管理工具：便于观察项目团队成员的状态，及时发现问题，例如看板等

项目知识管理：站在巨人的肩膀上 & 应对人员的流动和流失

jian'du 

1.项目：为创造某项独特的产品/服务或成果所做的临时性工作；

2.愿景：what to be ?

   使命：what to do ?

    战略：how to do ?

    目标：how to measure ?

组织资源：要么投入运营要么投入项目

3.项目驱动组织变革；

1.项目经理不代表可以自己说了算，遇事要和相关方协商，平衡进度/预算/质量/范围诸多方面要求；

2.微权力：除了公司赋予的权力以外还可以使用参考权/个人魅力/专家权利

3.关键路径：决定项目花费时间长短的路径；

4.项目预算：应分配到每个任务上，按照项目进度进行分配，按照风险程度留一部分应急费用

5.项目启动时风险最大，纠错成本最低，随着项目的实施风险越来越小，但纠错成本越来越高；

相关方提出，被动提出纠偏。

可能影响受控工建

基准项，受控项

变更控制流程： 

收集意见-CCB会议决策

项目经理 ：项目具体落地相关工作 正确的做项目

项目集经理: 项目协调 收益最大化   正确的做项目

项目组合经理：战略 投资 管批准项目

自动化产线

项目组合经理： 整条自动化产线

项目集经理：产线各工位事项

项目经理：单个工位皆可为一个项目

开工会，技术会，敏捷或迭代规划会

好处和风险评估

项目阶段属性：阶段名称，数量，时间，资源需求，准入标准，退出标准

划分标准：自然特征，管理便利

计划阶段活动

需求不确定性，技术不确定性（simple-chaos）

输入，输出（工具与技术支持）

沟通技能：

沟通胜任力、反馈、非口头技能、演讲技能。