项目管理金字招牌，职场“万金油”，管理岗位必备证书。
名义小组技术
决策的效率更高
观察和交谈:(工作影子,工作跟最)
外部观察:看
参与性观察:跟着做
引导技术
JAD:联合应用开发/设计joint application development or design
QFD:质量功能展开 quality function deployment
手机客户需求-客户声音
两点1:主动,事情持续驳货客户随时间变化的需求
用户故事:
处于性设计
系统交互图
原型法
采用迭代法设计
模型
微缩产品
故事板:通过一系列的图
需求文件:可度量,可测试,可跟踪,完整性,一致性
需求跟踪矩阵:一个表格
需求的起源-细化-设计-实现-检验-验收
视频1
项目审计：专家判断。
chapter 1~3---introduction/ briefing
项目： 1. 产品/服务/成果或是集合
2. 临时性工作：明确的开始点和结束点
3. 独特性：风险管理
开发新产品是项目
开一家新店是项目
项目驱动变革；项目创造商业价值
第一章---引论
规划相关方参与计划
批准是 批准预算
授权：资源授权；决策授权
49个过程 过程目的。输入 工具 输出
协议 ：合同
商业文件:
1.FS书，可行性研究报告
2.效益管理：投入回报时间
五大过程组
启动；计划；管理；监控；结束
监督控制：就是比较，原先计划与实际产出的对比
识别相关方
定期识别相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程
使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注
边界
相关方
引导技术:PM和团队引导相关方参与的能力决定项目的成败。
尽早识别：在项目章程被批准、PM被委任组建团队之后
相关方满意度应该作为项目目标之一
持续开展相关方管理，各个阶段、项目相关方发生变化、组织内外相关方
趋势和时间
含义外延、共创
敏捷环境下的k
控制采购
管理采购关系，监控合同执行，根据需求进行变更或纠正
买卖双方基于共同目标对采购进行管理，保证双方都能履行合同义务，并保障双方在合同中所拥有的权利
如果是多个供应商，还应该管理供应商之间的技术接口和管理接口
PMT要考虑采取活动的法律后果
由专门的人员负责合同管理，同时向其他部门汇报
合同管理合同
-收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效标准
-建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期的报告
-监督采购环境，以便引导或调整实施
-向卖方付款
采购审计的独立性和可信性
反腐
实施采购
招标（广告）-评标(评标委员会)-选好供应商-签合同
采购管理
一、总价和同
-FFP 固定总价合同
最常用，买方最喜欢。出现返工等，成本均有卖方支付。范围变更需要修改合同
-FPIF 总价加激励费用合同
灵活性、允许对目标有一定的偏离
开始设定好绩效目标，合同履行完成后，根据卖方成本、进度、技术绩效确定最终价格
有价格上限，卖方必须完成工作并承担高于价格上限的全部成本
-FP-EPA 总价加经济价格调整合同
二、成本补偿合同 ：实报实销，用于工作范围不明确
-CPFF 成本+固定费用合同
-CPIF 成本加激励费用合同
越省利润越多，差异按比例分担
-CPAF 成本加奖励费用合同
买方根据绩效主观判断，不允许申述
三、T&M合同-工料合同
-是固定价格合同和成本返还合同的混合体
-适用情况：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持
-为了应对成本无限上升的风险，很多时候都定义了‘成本上限’和‘时间限制’
备注
直接成本和间接成本都要进行补偿。间接成本
通常是管理成本。按照直接成本的百分比取费。
成本补偿合同需要买方具有合适的方法获取卖方关于成本的真实信息。
成本补偿合同和工料合同都是开口合同，在签订合同的时候，不能确定最终价格。
合同类型选择
-站在买方的立场上，为了规避成本超支风险。
固定价格合同-单价合同（工料合同）-成本报销加酬金合同
如果范围能说清楚，还可以签署固定价格合同
如果范围说不清楚，但是能说清楚所需资源类型，则可以签署单价合同（工料合同）
沟通管理 促进团队与相关方之间的有效信息流动
项目绩效报告的结构
-全面性
-准确性
-及时性
项目各方面的绩效：范围、成本、进度、质量、人力资源
沟通技术
沟通方法 交互 推式 拉式
沟通技能 胜任力 反馈 非口头技能
演讲技能
正式的、口头沟通方式
用于：
-向相关方报告项目进度和信息更新
-提供背景信息以支持决策制定
-提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目工作和 项目团队的形象
-提供特定信息，让人们理解提升对项目工作和目标的理解和支持力度
考虑：
-受众及其期望和需求
-项目和项目团队的需求及目标
项目管理信息系统PMIS
项目报告发布
根据相关方的不同，发布频率、方式、内容不同
-分为定期报告、例外报告
-工作绩效报告是在监控项目工作的过程的输出，本过程对其进行加工利用，比如：编制一个特别的临时报告、做一个PPT
人家关系与团队技能
会议管理
-准备并发布会议议程，包括会议目标
-确保会议在规定的时间开始和结束
-确保 参与者受邀并出席
-切题、不跑题
-处理会议中的期望、问题和冲突
-记录所有行动以及所有分配的行动责任人
人际交往 networking
-通过与他人互动交流信息，建立联系。
-人际交往有利于项目经理及其团队通过非正式组织解决问题，影响相关方的行动，以及提高相关方对项目工作和成果的支持，从而改善绩效
-通过人际网络可以了解与项目有关的政治因素、人机关系因素等
项目经理的行为习惯
会议
项目沟通记录
项目管理计划
管理项目知识:
利用就知识
创建新知识
显性知识:按照步骤
隐性知识:随机应变
要点:
经验教训登记册
沟通管理的3个过程
-规划沟通管理
制定恰当的信息沟通方法和计划
-管理沟通
确保项目信息及时且恰当的收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终的处置过程
-监督沟通
确保满足项目及其相关方的信息需求过程
沟通需求分析
潜在的沟通渠道 n*(n-1)/2
噪声：可能干扰或阻碍信息传递的任何因素
降低噪声的方法：
-反馈、确认、双向沟通
-采用通用词汇
-减少沟通环节
沟通方法
-交互式沟通 你一言我一语
-推式沟通 把信息推送给特定的受众，比如电子邮件，留言
-拉式沟通 把信息集中放在某个地方，招引人们来看，适合信息量大、受众多，比如公告、仓库
具体方法
-人际沟通 个人之间交换信息，face to face
-小组沟通 在3-6名成员展开
-公众沟通 演讲
-大众传播 微博
-网络和社交工具沟通 多对多
人际关系与团队技能
1.沟通风格评估
-沟通风格 方法、形式、内容、场景
-常用于那些不支持项目的相关方
-可以先开展相关方参与度评估
2.政治意识
政治意识是指正式和非正式权力关系的认知。
3.文化意识
理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。
具有文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目相关方社区内的文化差异而导致的理解错误和沟通错误
文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划
相关方参与度评估矩阵
进一步分析该矩阵，识别出需要对那些特殊的人安排特殊的沟通，包括工件和活动
会议
沟通管理计划
who：接收者和发送者是谁
what：干系人需要什么信息
how：沟通技术、沟通方法是什么
when：沟通时间、频率
why：沟通目的是什么
项目沟通管理编写一些工件、执行一些交换信息的活动，来满足项目和相关方的信息需求
工件：电子邮件、项目报告、项目文档
交换信息的活动：会议、演讲、发送、接受信息、一对一对话等
项目经理花费大部分的时间在沟通上
梅拉宾法则
措辞 7%
语气语调 38%
表情 55%
沟通的划分维度
-内部、外部沟通
-正式（报告、纪要）、非正式（电邮、即兴讨论）
-垂直的、水平的
-官方的、非官方的
-书面的、口头的
-向上沟通、向下沟通、横向沟通
传统书面沟通的5C原则
-正确的语法和拼写 correct
-简洁的表述 concise
-清晰的目的 clear
-连贯的思维逻辑 coherent
-受控的语法和想法承接 control
非传统沟通 微信
其他沟通技巧
-积极倾听 ：减少误解，领悟真实想法
-理解文化和个人差异
-识别、设定并管理相关方期望
-强化技能
说服、激励、指导、协商、解决冲突
项目沟通管理的发展趋势和新兴实践
- 将相关方纳入项目评审范围
-让相关方参加项目会议
-社交工具的使用日益增多
-多面性沟通方法
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
-简化团队成员获取信息的通道
-频繁进行团队检查
-让团队成员集中办公
-以透明的方式发布项目工作，让领导和相关方指导
-定期邀请相关方评审项目工件
管理项目团队包括：跟踪成员的绩效、提供反馈、解决问题、管理变更，从而提升项目绩效
PM应该：观察并影响成员行为，管理冲突、解决问题、做成员绩效评估
冲突管理
-建立团队基本规则、采用好的项目管理方法
-建设性的冲突：不同意见，增加创新
-破坏性的冲突：冲突的个人解决，升级后PM协调
-冲突解决： 尽早、私底下、直接的、协作的解决，如果还不能解决，启动正式程序
托马斯TKI模型
1、跑 回避、撤退
2、命令、强迫
3、妥协、协调
4、包容、缓和
5、双赢、合作
决策模式的六个步骤
1、定义问题
2、生成解决方案
3、选择方案
4、执行方案
5、评价方案执行结果，并总结经验教训
6、对问题解决情况或者目标进行评价
情商EI：识别、评估和管理个人情绪的能力
-个人情商
-团队情商
影响力
领导力：
-情景领导力
-快乐领导力
PMIS管理系统
团队建设
-提高团队整体氛围
-增强人际关系、快速融合
-提高成员之间认知、协作
塔克曼阶梯理论
1 形成阶段 组织在一起，了解项目，角色职责
2 震荡阶段 行为习惯不一样，冲突和纠纷
3 规范阶段 成员开始协同工作，调整工作习惯
4 成熟阶段 各自依靠，平稳高效的解决问题
5 解散阶段 完成所有工作，离开项目，释放人员
集中办公（紧密矩阵）：在同一个物理地点工作，与虚拟团队对立。发生在项目重要时期，也可以全程。可以是部分成员集中，也可以是全部成员集中。
项目团队会议室，也叫作战室，是张贴进度计划的场所，也是集体沟通的场所。
沟通技术
为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队更好的相护理解
-共享门户
-视频会议
-音频会议
-电子邮件、聊天软件
人际关系与团队技能
-冲突管理
-影响力
-激励
-谈判
-团队建设活动
团队建设活动
形式：讲故事、出去玩
目的：建立信任、良好的工作关系
持续：团队建设是持续的活动
虚拟团队：更需要加强
监督的团队绩效和协作，根据需要纠正
双因素理论
-保健因素 必须被满足，仅此不足以形成激励
-激励因素 挑战性，难的工作
期望理论（画饼理论）
你只要好好干，凭你的努力肯定能做的好。
如果你做的好，给你奖励。
给你的奖励就是你想要的那个。
X理论 强迫执行命令
Y理论 在激励体系下自我指导
认可与奖励：应充分考虑激励理论
-只奖励好行为。比如加班赶进度-奖励
-如何奖励应该在人力资源计划中说明
-应考虑文化差异。盛行个人主义的团队中很难发团队奖
培训
-技术培训
-管理培训
个人和团队的评估工具
-洞察成员的优劣势，评估团队成员的偏好和期望，了解团队成员如何处理信息，如何制定决策，如何与人打交道。
-工具： 态度调查、细节评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组讨论
-工具必须有利于增进成员之间的理解、信任、忠诚、沟通，有利于持续提高项目绩效
-在整个项目期间不断提高团队成效
结构化访谈STAR
罗夏墨迹测试：投射型人格测试
《发现你的行为模式》
开会 project orientation meetings
来讨论和解决有关团队建设的问题，参会者包括项目经理和项目团队。
团队绩效评价Assessment
-评价团队有效性的指标可包括
个人技能的改进
团队能力的改进
团队成员离职率的降低
团队凝聚力的加强
-评价的后续行动
改进。通过培训、辅导等方式
寻找合适的新资源
