项目管理金字招牌，职场“万金油”，管理岗位必备证书。
工具与技术：
核对单（checklist）
开工会议 （Kick-off meeting）
输出-1----项目管理计划
项目管理计划的结构：
1. 3个基准（范/进/成）
2. 10个子管理计划 （范/进/成； 质/资/沟；风/采/相；需求）
3. 6个组件 （项目生命周期/开发方法/绩效测量标准/管理审查/变更管理计划/配置管理计划）
变更管理计划的内容：
1. 变更管理的职责
2. CCB的组成和职责
3. 变更管理流程图（申请、评估、沟通、落实）
4. 变更影响的分级（高、中、低)
5. 变更批准后可能需要修改的文档清单
1控制比较，发现偏差，及时变更。
1
1周五检查工作，可以根据项目的完成质量确认是否周末整改，以便不影响下周工作。
商业文件不是项目文件，不能进行更新或修改。
商业文件包括：商业论证（经济可行性研究报告）
效益管理计划
工具1-专家判断：贯穿在项目管理的全部过程
项目经理需要为项目建立专家团
组织需鼓励和支持专家制度（内部设置津贴等）
项目经理需要具备专门的协调与促进技能（引导技术）以调动专家参与
工具2-人际关系与团队技能 包括：
冲突管理
引导技术 Facilitation （保持中立，创造公平、开放和包容的讨论氛围）
会议管理
工具3- 会议（启动会议 Initiating Meeting）
明确项目成功的标准 （偏向于收益、盈利）
输出 1- 项目章程
1. 目的
2. 成功标准
3. 高层级需求
4. 项目描述及可交付成果
5. 项目风险
6. 里程碑进度
7. 批准的财务资源
8. 相关方名单
9. 审批要求
10. 项目推出标准
11. 委派的项目经理及其职责和职权
12. 发起人签字及职权
输出 2- 假设日志 （所有假设条件和制约因素）
工具与方法 ---一共132种 P
1. 数据收集技术---9
2. 数据分析技术---27
3. 数据表现技术---15
4. 决策技术---2
5. 沟通技术---2
6. 人际关系与团队技能---17
7. 未分组
1、项目管理过程
2、5大过程组
3、10大知识领域
4、49个过程
什么是项目
01.什么是项目：
项目是为创造某项独特产品、服务活成果所做的临时性工作。
02.项目在组织中的位置：
愿景：what to be ?
使命：what to Do?
战略：how to do ?
运营+管理：how to measure?
03.特点：
项目驱动变革
项目创造商业价值。
项目整合管理： Integration
1. 项目中的资源要优化利用
2. 在不同利害相关方之间做出这种平衡
3. 在竞争目标之间做出取舍平衡
4. 在多个方案之间做出平衡
5. 不同管理知识领域之间的集成
6. 不同项目管理过程之间的集成
7. 项目与组织日常运行之间的整合
8. 项目与组织长期战略之间的整合
9. 项目文档的集中管理，保证项目最终符合PMP
整合管理的责任：由项目经理负责
增加项目经理的职责：项目经理被要求介入启动和结束项目。
关注项目的知识管理：（第六版新增）
多种方法混合使用：
{敏捷、迭代、商业分析技术（BA）、组织变管理方法}
项目管理的裁剪：---新增内容
如何裁剪：
1. 项目生命周期的选择
2. 开发生命周期的选择
3. 管理过程的选择
4. 知识管理方式
5. 变更控制方式
6. 治理方式
7. 经验教训管理方式
8. 收益管理方式
整合管理的7个过程：
1. 制定项目章程
2. 制定计划
3. 指导与管理项目
4. 管理项目知识
5. 监控
6，实施整体变更
7. 结束
新增内容----项目经理的责任范围
PM参与协助： 项目前期论证
PM参与跟进： 产品投入运营
运营经理：（生产、安装）
职能经理：提供支持 （财务、人事）
项目经理需要的能力：
1. 技术项目管理 Technical Project Mgt
2. 战略与业务管理 Strategy and Business mgt
3. 领导能力 leadership
事业环境因素 EEFs： 是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
更多的是产生负面因素
来自于组织内部或外部
内部的事业环境因素：
1. 组织文化、结构和治理。
2. 设施和资源的地理分布
3. 基础设施
4. 信息技术软件
5. 资源可用性
6. 员工能力
外部的事业环境因素：
1. 市场条件
2. 社会和文化影响
3. 法律限制
4. 商业数据库（标准化的成本估算、风险研究资料等）
5. 学术研究（行业研究报告等）
6. 政府或行业标准
7. 财务因素(汇率、利率、通货膨胀率、关税率等）
8. 物理环境因素（工作环境、天气和制约因素）
组织过程资产：（主要指知识资产：资料、文件、经验教训等）
1. 工作流程、步骤
2. 知识库（历史信息与经验教训）
对项目成功有帮助
有责任为组织过程资产提供贡献
一个组织拥有的过程资产的多少体现了这个组织的成熟度
项目治理（Governance）--监管层
监管的节奏: 在每个项目周期的“关口”
组织结构
1. 职能型：一种层级结构、每个雇员只有一位明确的上级、人员按专业分组
对项目管理不是很好
2. 项目型： 每个项目都是一个部门
适合项目管理
3. 矩阵型： 兼具职能型和项目型
弱矩阵型组织：项目经理的角色更像是项目协调员
平衡矩阵型组织：承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和资金
强矩阵型组织：职能经理对项目提供支持
4. 混合型：组织在不同层次用到上述所有结构
5. PMO:项目管理办公室
最少：为项目经理提供支持，包括培训、软件、模板等---执行型
最高: 直接对项目结果负责----指令型
中间：控制型PMO
配置 管理计划，配置是个动作，目的是通过配置定义哪些东西需要纳入管理
1、收集需求
2、工具
项目管理过程（项目经理要干的活儿）
每个过程都要有各自的输入、工具与技术、输出。
启动过程
规划过程
监控过程
执行过程
收尾过程
5大过程组
10大知识领域
49个过程
1、需求管理计划、范围管理计划
2、整合其他计划，确定没有冲突
3、统一参与计划会议：包含团队成员
4、范围管理计划：
5、需求管理计划详解
6、需求管理计划
产品生命周期：投入期/成长期/成熟期/衰退期
项目生命周期：预测型 或 适应型
控制关口主要检查两点: 生产成果和管理成果
通用项目生命周期：
项目启动阶段：关口---项目章程
组织准备阶段：关口---相聚管理计划
执行阶段：关口---验收成果
项目结束：关口---存档文件
阶段关系：交叠、顺序、迭代
快速跟进法---压缩工期的一种方法
开发生命周期在项目的执行阶段
有四种类型：
1. 预测型（简单项目）
2. 适应型（复杂项目）
3. 迭代型：反复
4. 增量型
项目集 （program）
项目组合（Portfolio）
技术项目管理、战略与业务管理、领导neng
定义范围
选需求
细化
调整:分析风险,假设条件
指定决策时稳健,穷尽所有的选择,并征得一致意见
实施觉得要果断,坚决和迅速
产品分析:
产品分解(PBS)
价值工程:在满足需求的前提下成本最小化
IDC整体解决方案
V=F/C 价值等于功能/成本
项目范围说明书
用途1:达成共识
用途2:有利于后期工作规划
用途3:评价变更请求或额外工作是否超过项目范围
1.产品范围描述 :需求
2.验收标准
3.可交付成果
4.项目除外责任:管理客户期望
5.项目制约因素:对项目执行有影响的限制性因素.
6.项目假设条件:
