进度模型的制定

进度计划的发布和迭代的长度ji'liang'dan计量单位 

准确度---应急储备

计量单位

组织程序的接口

进度模型维护模型--专人

临界值。

绩效测量---争值---

报告格式

进度管理

制定进度计划的整体方式 CPM或敏捷

工具-----软件工具-信息输入---进度模型

新型的实践：

1.适应性，敏捷----未完项清单---增量交付---关联度较小

拥抱变更--随时可以加

2.按需规划--高德拉特，能晚则晚

所有的活动清单

活动时间

网络图

计算关键路径

相关干系人

项目集：统筹考虑，批准项目

项目组合（C level管理级别）：制定战略，负责投资，运作项目，收益

两者关系：

项目组合：选择正确的项目

项目集/项目：把项目做好

1. 项目的定义：项目是为创造某项独特产品、服务或成果所作的临时性工作。对项目经理要求规划性，团队管理能力。
2. 日常运作型工作：重复的，持续的工作类型。有标准有操作流程的。

项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人

项目经理的能力框架：技术项目管理，战略与业务管理，领导能力

确认范围-验收

控制范围-发现范围偏差

请求的变更

推荐的纠正措施或预防措施

已经实际发生的变更

数据分析

偏差分析--比较

严重程度

原因

制定措施

趋势分析

预防措施--变更请求

输出

1、工作绩效信息--范围方面的

2、变更请求

3、更新项目管理计划

4、项目文件更新

控制过程

交付成果完成-质检

输入：管理计划、需求、需求矩阵、核实的可交付成果、工作绩效

工具

1、检查：评审、审计、巡检、测量、测试、

2、决策

输出

1.验收的交付成果

2.工作绩效信息

3.项目文件geng'xi

可交付成果分解较小、易于管理的组建

结构化的图

WBS层级分解，依据范围说明书，最底层的元素工作包---派工作---监督在工作包层面

树形图

提纲式

WBS

输入：项目管理计划-范围管理计划。。项目文件

输出：范围基准：范围说明书、WBS\wbs词典

项目文件---假设日志、需求文件

控制账户---

规划包---低于控制账户，高于工作包

工具---专家判断、分解---技术

1.交付成果识别---仔细阅读范围说明书

2.确定WBS结构和编排方法

方式一：层级+阶段+分解可交付物

方式二：层级+交付物（模块）+阶段

3.子上而下分解。

4.识别码---WBS词典

5.确认颗粒度合适度

工作包--责任人或单位

工作包-时间、成本

工作包--可验收

经验原则-不超过80小时/40小时/8小时

转包--需要分解

检查的原则

1、100%验证

2、可以不平衡

3、需要平衡

4、滚动

5、指南

技术项目管理 战略与业务管理 领导能力

输入input 输出output  

事业环境因素

组织过程资产

项目治理

组织结构

PMO：项目管理办公室

启动 规划 执行 监控 收尾

5大过程组

10个只是领域

49个过程

团队章程

项目生命周期：定义开始和结束

敏捷看板

项目需求表：动态

小组工作计划表：静态，迭代

进度管理

实际变更也要走变更流程，做评估

偏差分析：是否有偏差，偏差能否容忍

趋势分析

规划范围管理

收集需求

定义范围

创建wbs

确认范围

控制范围

资源需求：人员、材料、设备

资源类型

资源的可用情况

需要多少数量

创建wbs

工作分解结构

把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组件。

对所要交付对内容提供一个结构化对视图，它仅开展一次或仅在项目对预定义点开展

wbs是对项目团队为实现项目目标，创建可交付成果而需要实施对全部工作范围的层级分解。

树形图

提纲式

输入：范围管理计划，项目计划文件，技术专家判断

工具与技术：分解

输出：范围基准

拆分工作包：

每个工作包不雅超过两周时间，一周，或者一天

外包出去的工作是否需要分解？

需要，要纳入到项目wbs，签署采购合同时，卖方需制定相应的合同wbs

wbs分解完成后到检查：

项目管理工作要包含在内

百分百原则验证分解到正确性：充分且必要

分解到越细，越便于估算和管理

pmi

pba

cbap---加拿大

选需求

细化

调整---根据面临的风险，假设条件等进行调整

范围说明书

备选方案分析---

产品分析---对最终要交付对产品进行拆解和分析

项目范围说明书---比章程更详细，和各方确认

项目管理概述1

1、