输入：

1.章程

2.其他过程的输出

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具：

1.专家

2.数据收集

3.核对单

3.人际关系与团队技能

4.会议

输出：

项目管理计划

编写章程责任在领导。属于启动过程

输入：

1.商业文件不是项目文件 项目经理不能进行更新和修改 只能提出相关建议 商业论证 效益管理计划

2.

工具：

1.专家判断

2.数据收集 ：头脑风暴 焦点小组 访谈

3.人际关系和团队技能

4.会议

输出：

1.章程

2.假设日志

4.1 启动

4.2 计划

4.3 4.4 管理

4.5 4.6 监控

4.7 收尾

组织过程资产放在pmo

职能型没有明确项目经理

项目型有明确的项目经理

弱矩阵组织有项目协调员（项目经理）

平衡矩阵型组织（职能部门下属项目经理--职员）

强矩阵型晓组织（项目经理的职能部门）

混合型 都有

5大过程组 49个过程 10大知识领域

1.启动 2。规划3 执行 4监控5 收尾

1、4、5重；点；

项目的开始 授权、资金到位；团队的临时性：

独特性：有风险性管理

日常运营、项目两类

为什么学习项目管理；

5大过程组 10个领域

生命周期：产品 项目 开发

产品生命周期最长

项目生命周期：按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合 定义项目的开始和结束 可以使预测性或适应型

1.项目：为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作

2.项目集：相互关联且被协调管理的项目、子项目集、活动。协调管理是为了获得分别管理所无法实现的收益。  

关键词：相互协调 收益最大化

3.项目组合：放在一起进行管理的一组项目、项目集、子项目组合、运营工作，目的是实现战略目标。

项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。

关键词：战略 投资

4.

1.项目：为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作

2.银行柜台人员是做运作型

3.标准化的生产流程和服务流程不是项目

4.愿景：目标 几年之后营收

使命：要做点什么事情 收购？

战略：怎么去做

组合：如何实现

1， 授权：要有具体的授权内容，并不是只是职位名称

2， 商业文件不是项目文件

3，盈利指标是立项依据

4， 假设日志-风险预先写下，防止部门之间推来推去

1， 整合必须是项目经理来管理

1， 做项目计划之前，一定要借助PMO里  的组织过程资产，借鉴别人的经验

1， 项目管理有49小过程，5大过程， 10大领域

1， 新产品交付的时候，另一个项目可能在进行

2， 项目生命周期与开发生命周期区分

1， 项目组合：不同的项目的组合

2， 项目集：一类的项目在一起

1，项目管理：产生独特产品，服务，成果的临时性工作。

标准化的产品流程管理不是项目管理

1， 项目风险：

随着项目实施，风险越来越小，

在项目初期，不能规避所有项目风险，可以接受一些不严重的风险

项目经理要对项目全权负责

4.1 制定项目章程

正式批准项目，-- 钱 

授权项目经理，-- 资源，人

(是否符合战略)

项目章程是由发起人和项目经理一起编制比较好

输入1 - 商品文件：商业论证，效益管理计划

引导技术  >>> 

硬三角： 范围目标，成本目标，进度目标

软三角：领导，客户，干活的人