1、赶工增加成本与资源，快速跟进则不会。
2、没有明确提示默认是贝塔分布
3、管理储备—未知风险
4、赶工与快速跟进的区别，还要再看
5、变更：识别→记录→做出变更决定→跟踪变更→变更沟通
6、赶工的例子包括批准加班，额外增加资源或支付加急费用
7、时间、范围、成本、质量、人力资源的变化或者需要调整都需要提交变更流程，让变更管理委员会进行评估，批准后才能执行，好多选项中都是发现有问题都是直接执行，没有提交变更流程，以后的工作中也应当特别注意项目的变更及变化。
8、有日期制约因素，而且不能变更范围和成本，那么在前几个阶段已经延迟情况下，测试阶段只能进行进度压缩，由于不能变更成本，因此采用快速跟进
BAC=200
AC=500
EV=100
EAC=BAC/CPI=200
CPI=/EV/AC=0.2
CPI=0.8=EV/10
EV=8
SPI=
EV=PV
CPI=130/125
SPI=130/110
EAC=BAC/CPI
CPI=6/7.5
CPI=EV/AC=4/6
SPI=EV/PV=7.5/8.5
CV=EV-AC
EAC=BAC/CPI
CPI=0.96/10.5
TCPI=BAC-EV/BAC-AC
CPI=EV/AC=
BAC=2
EV=1.3
SPI=1.3/1.5
SPI=EV/PV
EV=2
BAC=2
（X-2）*30/100=(X-3)*60/150
PMBOK第六版P30：“需求评估通常是在商业论证之前进行，需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结”。商业论证中会记录业务需要等信息，所以完成商业论证，也就包含了对识别的需求的解释和总结。
项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的有形的或无形的效益”，其中有形的效益包括：股东权益、市场份额、货币资产等；无形的效益包括：品牌认知度、商誉、战略一致性等。
项目是提前终止，参考书PMBOK第六版P128页：若项目提前终止，需要完成以下步骤：
项目章程中包含项目目的、可测量的项目目标和相关成功标准、各类高层级的信息，项目章程的批准意味着组织明确项目的目标是符合组织战略的，从而确保两者的一致性。
题干描述“正着手打造”，说明项目正在启动阶段，这名高级经理在确定有哪些风险，了解产能、预算、财务绩效等情况，都是属于项目章程中的高层级的风险、成本等信息，而且项目启动需要制定和批准项目章程
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程”。
“变更日志用于记录项目期间发生的变更”。所有的变更，只要是正式提出变更申请，无论最后是否批复通过，都会记录在变更日志中，并根据实施整体变更流程来修改变更的状态。
启动阶段。制定项目章程属于启动过程组，其中包含有已识别的高层级的风险
“要具备随项目进展更改需求的能力”，也就是会频繁变更，同时“不是在计划日期收到产品，而是要项目完成时才算产品完成”，表明范围无法预测，因此符合适应型或叫敏捷型的生命周期特征。
制定项目管理计划过程的输出项目管理计划，包含的内容其他组件中有“项目生命周期”的描述。因此是在规划阶段来澄清项目生命周期的。
35题 B和D犹豫，考的是项目范围6过程，要牢记6过程的顺序，需求没有收集，范围没有定义，后续的评估、创建WBS、确认控制范围等工作也无法开展
亲和图的关键字是分组
PMBOK第六版P124：“项目管理计划”是该子过程的输入。
根据5步变更流程，选项中没有第一步“记录”，则排，最前的就是第二步“评估”的C选项。
“原型法是在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈，以及经过足够的反馈循环后，就可以通过原型获得足够的需求信息”，这样就可以尽可能减轻返工风险。
“引导与主题研讨会结合使用，可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异”。
“WBS词典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件，里面有负责的组织、工作描述、验收标准、假设条件和制约因素等各类信息。
“问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。
“WBS组织并定义了项目的总范围”
项目范围说明书的几个组成部分：产品范围描述、验收标准、可交付成果、除外责任。
公
10题、A/D之间犹豫
PMIS提供信息技术软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。
12题没有思路
16题AD之间犹豫，
22题项目开工会议的意义的理解
23题、项目已经正式验收，关键词
24题、关键词，管理项目经理实施批准的变更
28题、历史遗留下来的供未来项目参考的资料，那就是组织过程资产
项目与运营的关系没有想清楚
29、题A.D之间有犹豫
30、绩效数据与绩效信息的区别没有掌握好
40、项目过程
28、33、复杂的项目，跨职能部门的项目，为什么矩阵型最有效，不是很理解，应该项目型最有效啊，都是专家，有能举一个形象例子说明的么？
49、50题答对的，不知为何系统显示未答题，总分应为34分
单元测试二
第6题，额外的返工资金，额外，代表是未知的风险，需要用管理储备。
第10题，ccb变更控制会，ccb不会是项目团队，可以是客户、发起人等。
第15题：不会造成不可接受的成本增加，也就是可以增加成本，所以赶工
第20题：需要先审查输入，再执行变更流程
第28题：需求文件，描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
第39题：先要跟客户沟通，确认原因后，再针对性地采取解决措施
第40题：类似---类比
第45题：焦点小组，召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品服务或成果的期望和态度。
第47题：收尾阶段还要做客户满意度调查。即相关干系人的反馈。
第49题：？？？？？？
跨部门是矩阵型组织结构的典型特征。
第5章课后习题
第12题：收尾阶段的输入，项目管理计划。
第13题:需求管理计划描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求
第14题：规划范围管理，收集需求，定义范围，创建wbs，确认范围，控制范围。
第16题：记录，评估，审批，更新
第25题：定义范围的下一步，创建wbs
第26题：项目管理计划中包含项目基准
第29题：作为PM，应该很清楚项目文档的重要性，既是可交付成果的一部分，又需要整理归档后作为未来参考使用，而且已经包含在WBS中，表明属于项目范围，因此工期再紧张，也需要向发起人解释这部分工作的重要性。
第30题：引导与主题研讨会结合使用，可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异
第33题：问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息
第34题：JAD会议适用于软件开发行业。这种研讨会注重把业务主题专家和开发团队集中在一起，以收集需求和改进软件开发过程
第40题：需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求
创建wbs就两个工具：专家分析和分解。
管理储备是为管理了控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围种不可预见的工作
会议是实施整体变更控制的工具。会议是与CCB一起召开变更控制会。CCB的成员可以是客户、发起人等，不会是项目团队、
赶工就是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期“，”赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用
没有明确提示默认是贝塔分布
第4章课后习题
第9题：项目经理提交变更请求，应该理解为提交给CCB审查。项目经理提出变更请求，可以理解为记录变更请求，这个才是第一步。
第13题：项目管理计划是父集合，资源进度计划，变更管理计划是子过程，不全面，应该是项目管理计划，包括风险、变更、资源等子计划。
第25题：客户只是建议，还需要进行论证
第26题：商业论证和效益管理计划是项目章程的输入。项目经理可以协助制定项目章程，但不能发布项目章程。
个人认为该题也仅仅是最优答案。因为实际上公司已经启动项目并且任命了项目经理，也可以理解为项目章程已经发布了啊。所以不用纠结了。
第28题：项目章程是在需求组织和执行组织之间建立伙伴关系，是甲方和乙方之间家里关系。
第32题：客户的邮件变更，不是正式提出，需要项目经理先记录。
第33题：获得关键相关方对项目管理计划的批准，是kickoff会议。变更请求审查是监控过程组，风险分析审查和活动清单审查都是计划过程组的活动，是在项目管理计划同一个过程的。最优答案是项目章程，在制定项目管理计划过程的输入。---最优答案，非正确答案，无需纠结。
第34题：项目进度计划，是项目文件，不是项目进度管理计划。注意字眼。
第37题：变更已经获得了批准了，所以后续动作是更新和通知。
石川图：质量，鱼骨图，找出问题根本原因
参数估算：利用历史数据+数据模型（统计关系）
时间滞后量：不可浮动，必须要等。
快速跟进：决策不要钱，但又返工风险，产生成本。
资源日历：了解资源可用时间
蒙特卡洛分析：模拟，建模，结果的可能分布
资源分解结构-RBS
正太分布
大于某个小时，无穷大部分概率为50%
分解是创建WBS的工具
经验教训是全生命周期的
项目管理生命周期就是五大过程组，对每个项目都一样
PMP时良好实践
适应性就是敏捷
紧密式矩阵不是组织结构，9章
获得客户对交付成果的认可一定在阶段审查之前
在一个阶段可以执行全部过程组
1.项目组合的组织范围随着组织战略目标的变化而变化
2.参考权利是因为他人的尊重和赞赏，获得的信任从而赋予的权利
3.控制性PMO不仅给项目提供支持，且通过各种手段要求项目服从
4.
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下， 缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标”
资源平衡往往导致关键路径改变。资源平滑不会 改变项目关键路径，完工日期也不会延迟
资源日历是估算活动持续时间的输入，其中的资 源可用性、资源类型和资源性质，都会影响进度活动的持续时间。资源日历规定了 在项目期间特定的项目资源何时可用及可用多久
2.概率分布——定量风险分析的不确定性分布，不属于定性风险分析的工具技术
4.C无变更，不能重新制定项目计划
BD双胞胎答案，直接排除
5.出现问题，要解决问题，进行因果分析
A.挣值管理是识别风险识别偏差的工具，不能解决偏差的问的难题
B之解决了进度，没解决成本
D.市场调研属于采购工具
8.风险发生，下一步查询应对计划，所以审查风险登记册
11.查阅相关方参与计划
方法论
12.先分析再沟通
18.完全规避
20.监督资源分配
21.无法承受风险，那就规避
22.不要中间传递
直接跟职能经理会面，和他解释为什么不能给他看机密信息的原因
26.当风险发生，查阅应对计划
27.审查风险登记册或风险报告，确认已指定风险应对措施
29.开拓——属于机会的应对策略
33.经验教训和历史信息
36.资源管理计划有OBS
15.A 5——B 4——E 5
C3_D7——E5
1.
3.收尾 ——发起人对项目经理的收尾，因此找发起人签字验收
13.关键词：大量用户和信息，拉式沟通
16.相信直觉
专家判断
23.收尾的输入——验收的可交付成果、项目管理计划、项目收尾指南
