建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。

成熟阶段：团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

资源管理计划里面有团对建设的内容，描述了建设项目团队的方法。

拉式沟通适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。根据沟通管理计划的定义，工作绩效报告会通过管理沟通过程传递给项目相关方。典型示例包括状态报告和进展报告。

Y理论认为人是积极的，愿意进步，愿意承担责任：所以会积极主动决定自己努力的方向。 

质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。

确认范围是由发起人或客户做的正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析数工具。是规划质量管理的工具之一。

管理质量过程的输入有质量管理计划，质量管理计划中有项目采用的质量标准，项目的质量目标，需要质量审查的项目可交付成果和过程。质量管理计划定义了项目和产品质量的可接受水平，并描述了如何确保可交付成果和程度达到这一质量水平。

控制图可用于监测各种类型的输出变量，也可用来监测成本与进度偏差，产量，范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。

流程图有助于了解和估算一个过程的质量成本。

参数估算是利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算。

成本偏差： CV=EV-PV, 进度偏差： SV=EV-PV

成本绩效指数>1,成本节约 SPI<1 进度落后

SPI=EV/PV CPI=EV/AC

非典型EAC=BAC+AC-EV

应急储备：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。

EV=实际工作量*预算单价

NPV=收入现值-支出现值 NPV 正值越大越好

制定预算是汇总所有单个活动或工作报告的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

4.5.6.9.11.16.20.25.26.28.30.32.36

团队绩效评估应包含什么指标类型？

6.16.23.26.27.30

17

2.19.23.31

8

资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。

资源平滑，对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。

自下而上估算就是通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算，因此先局部得到更精确的估算值，然后再得到整体的估算值，这样的精准程度是超过选项中其他三项的。

关键路径越多，风险越大。

参数估算是利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本，预算和持续时间等活动参数。

类比估算同样是专家判断，整体估算，自上而下的估算。

需求跟踪矩阵：是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格

需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法。

亲和图的关键字是分组。思维导图是一种用于可视化组织信息的绘图法。

未经控制的产品或项目范围的扩大被称为范围蔓延。

变更请求是否被批准，都必须更新“变更日志”，如果审批成功，则需更新项目管理计划或项目文件。

结束项目或阶段子过程，项目管理计划的所有组成部分均为本过程的输入。

需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析，记录和管理项目和产品需求。

项目范围管理过程包括：

规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS,确认范围，控制范围

定义范围的工具与技术：专家判断，数据分析，决策，人际关系与团队技能，产品分析

创建WBS的输入：项目管理计划，项目文件（项目范围说明书，需求文件），事业环境因素，组织过程资产

项目范围说明书包括的内容：产品范围描述，可交付成果，验收标准，项目的除外责任。

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。

1.2.23.25

6.22.24.33.38

3.15.17.29.35.37.40

额外：管理储备

6.12.23.29.30.40

10.17.36.37.39

24.30.36.40

21

17.24.50