11:
这是一道变更题，团队成员提出的变更也是变更。项目经理无论拒绝，还是同意都是耍流氓。需要走变更程序。
1记、2评、3沟通（考试不考）、4CCB、5更新 6执行（背诵）
先分析先沟通，再决策再行动。
注意：不走变更。客户提的做了叫范围蔓延，团队自己做的叫镀金。
36：
修订原材料检查过程就是更新管理计划，更新计划必须走变更管理流程。
SWOT是风险识别的工具。
44：
A已经做了。拿到资料需要走专家判断。
46：
工作绩效报告：进展报告、状态报告，给领导汇报的。
问题日志：已经发生的问题，记录下来。
50:
需要诚实反馈，所以要匿名。
1.关键字，创意整合，所以正确答案A。思维导图。
3.WBS词典，详细描述可交付成果。
4.优先不补流程。
5权变措施属于未知风险。
6高层及需求在项目章程中。
11需求文件：业务需求，相关方需求，解决方案，过渡需求，项目需求，质量需求。
14.范围基准包括了范围说明书、WBS、WBS 词典。
18.需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果。
35范围说明说，产品范围描述，可交付成果，验收标准，项目的除外责任。
39定义范围的工具技术，产品分析。
3.一名新项目经理被任命管理一个正在进行当中的项目，发现一些必须整合的可交付成果不兼容。进一步审查后，项目经理发现问题是由于待执行工作的描述造成的。项目经理查阅的是哪份文件来确定这一点？配置管理。
项目经理接管了一个项目，该项目曾在范围管理方面存在挑战，项目变更控制计划要求项目发起人决定是否将变更纳入项目，若要减少当前项目范围的问题，项目经理应该建议下列哪一项？
1、基准 在 项目管理计划中
19、最终项目报告，项目优点和缺点以及项目团队的建议
20、“将实际项目绩效与原计划对比”属于监控过程
收尾阶段包括1、完工-》2、关闭合同-》3、总结经验教训并归档-》4、移交-》5、收集改进意见调查相关方满意度
关闭合同就是验收
单元测试一
3.在讨论之后使用的工具做决定。认证审题。
7.分析故障解决故障需要时间，时间延迟已经出现，纠正措施需要走变更请求。
10。资源离开需要资源管理计划，影响进度需要进度管理计划，评价变更和风险需要变更管理计划和风险管理计划。综合答案，只有看项目管理计划。
11镀金行为判断，只有做了落实了才算镀金。团队成员提的需求需求走变更，变更第二步评价。
15.做一个正直的项目经理，有问题必须要解决。已经出的问题，需要找人支持。
16应该选弱矩阵，没有弱矩阵选职能型组织。看答案要仔细。
17项目启动或取消，要看整体风险。
23先C后B，先分析先沟通。
25.项目组合管理重点关注通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序。项目集相互协调有联系。
31情景题，先沟通。
32谁的问题找谁沟通。
47题目说已经被批准的变更请求，所以选择更新变更日志。
48执行项目后评价时，这个时候项目结束。应该更新经验教训登记册。
项目相关方对项目管理计划的正式批准：项目管理计划是不需要批准的吧，这里主要是获取“项目相关方对项目管理计划的认可”
2。项目经理发现项目的挣值（EV）小于计划价值（PV），且其EV大于其实际成本（AC）。为满足计划的进度和预算要求，项目经理应该怎么做？
正确答案是 D， 你的答案是 C。你答错了
解析：进度落后、成本结余。快速跟进：同时进行多项活动、进度可以恢复。解散一些资源：成本削减了，但是进度更落后了，排除 A。挣值管理主要场景是在范围不变的情况下探讨进度与成本状况。没有特别说明的话，通常不考虑范围变更，排除 B。 资源平滑：关键路径没有改变，进度还是落后的，排除 C。
10。一个项目处于规划阶段。下列哪一个活动列表是按顺序来进行该项目？
正确答案是 C， 回答正确
解析：先做创建 wbs，其次估算资源，最后制定进度计划
14.这个不会做，没看懂
在上表中，哪个项目最有可能提前完成？
正确答案是 C， 你的答案是 D。你答错了
解析：A:SV=800 -1000 =-200；SPI=800/1000=0.8; B:SV=1100-1000= 100；SPI=1100/1000=1.1; C:SV=1200-1000= 200；SPI=1200/1000=1.2;
15.滚动式规划是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
20。项目经理在制定项目进度计划时，希望按照符合逻辑的方式排列任务顺序，并使用至少有高级的承包商。项目经理应该查阅哪份文件？
正确答案是 D， 你的答案是 A。你答错了
解析：PMBOK（6）P186-6.2.3.2 定义活动-活动属性。包括唯一标识和活动标签或名称；活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系等。
22.进度压缩-快速跟进。快速跟进：一种进度压缩技术，讲正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
23.进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术。其他分析包括（但不限于）：1、当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。2、审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降
24题目 怎么做。
25.“三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，可 以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术（PERT)
26.“滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的 时间量”
29.在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日 期推迟或拖延的时间， 而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，就是进 度灵活性，被称为‘总浮动时间’”，“总浮动时间”又叫“总时差”
33.甘特图也叫横道图，横道图相对易读，常用于 向管理层汇报情况
34.进度网络分析是创建项目进度模型的 一种综合技术。它采用多种分析技术，如关键路径法、资源优化技术和建模技术等
37.资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得 平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整
38.项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑 关系（也叫依赖关系）的图形
39.“资源平衡往往导致关键路径改变。资源平滑不会 改变项目关键路径，完工日期也不会延迟”。
第1-3章课后习题
运营管理？
事业环境因素包含哪些？
PMO最基本的职责：为项目提供咨询和指导。
参考权？
项目管理生命周期，项目生命周期。
1ITTO,
2做题思路，画关键字。“由于导致”，“若要避免”等等。
3顺序法，弄清程序顺序。
4反问法，反向推理答案是否能解决问题。
先分析先沟通，再决策再行动。
8用户故事代表需求。关键字启动阶段。
13变更日志记录所有的变更请求状态。
24 2分析和团队分析，5更新项目管理计划。
25关键字可能，指未来。
28当问题没有发生，更新风险登记册，当问题发生，更新问题日志，当问题解决，更新经验经验教训登记册。
32有问题需要提出来，答案A在测试期间解决相当于是欺瞒客户。选C做正直的项目经理。
33监控项目工作：挣值分析--偏差分析--趋势分析--根本原因分析--备选方案分析--成本效益分析，先做C再做D。
34收尾工作：完工--合同关闭--收集经验教训并归档--移交可交付成果--提交改进意见--相关方满意度调查。
2.需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
9.需求跟踪矩阵，确保相关方（客户）的需求被一步步实现，每一步都符合原始需求。
14.范围基准包括了范围说明书、WBS、WBS 词典。
16.引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需 求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。
26.审查项目章程--收集需求--定义产品范围--制定项目范围说明书--制定项目进度表
34.“原型法是在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈，以及经过足够的反馈循环后，就可以通过原型获得足够的需求信息”，这样就可以尽可能减轻返工风险。
36.确认范围过程的主要作用是：使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性”
38.确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程
2.项目章程的批准意味着项目的正式授权
6.绩效报告强调向相关方正式反应项目状况的文件。
11.变更请求获得批准后，下一步更新项目管理计划。
17.德尔菲技术能防止专家个人偏见，通过背靠背的方式完成群体决策
39.工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据是指最低层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等
全生命周期
全员管理
15.全生命周期管理、全员管理、
项目不回达成目标可以持续改进
预测型，每个流程执行一次
迭代强调按照客户要求进行调整
增量大块拆分为小块
支持型可用可不用
控制性不直接管控必须按照特定方法完成
指令型直接管控
教练型
跨部门是矩阵型的特征
阶段关口=阶段审查，阶段们，关键决策点，阶段入口或阶段出口，“生死点”，“杀点”，“阶段把关
2，3，5
1标杆对照是第五章的内容。
2跨部门-职能型。
36.B增量型。
38紧密式矩阵是工具技术
一个阶段包含多个过程组。
1、范围管理计划中没有项目范围。范围基准包括：范围说明书、WBS、WBS 词典，包括在项目管理计划中。
2、减轻措施包括：采用较简单的流程， 进行更多次测试、选用更可靠卖方、原型开发、在系统中加入冗余、建立应急储备等
1、对于供应商的问题，如果问题已经发生则查看供方签署的合同，如果问题将会发生则可以实施整体变更来作为风险应对预防问题的发生。
2、与供方的合作结束一般需要使用供方审计工具，用来审查供方绩效等。
3、当遇到高优先级项目占用资源的情况，项目经理是没有职权改变的，此时需要向发起人商谈。
4、当做签署合同题目，遇到说交付成果验收标准很严格或重要的时候，则要有激励，所以可能是总价激励或成本激励。
5、多方达不成一致意见的时候一般要用引导技术。
6、项目符合范围、进度、成本，客户还不满意，两种情况：1、没有管理好相关方；2、定义的范围不是客户需求
7、迭代项目中，回顾会议就是收集经验教训。
8、供应商的可交付成果出现缺陷重复问题，需要审查采购协议。
4、削减预算存在消减范围
2、4、11、12、24、26、31、32、35产品评估是控制质量的手段、36、45、46（关键路径法--项目最短可能工期）、47
PERT 计算引用的就是三点估算
184 185 188 191
