127+15

2.3.13.17.23.27.28.30.32.33.34.38.42.46.47.57.59.61.68.69.76.78.81.83.85.96.104.106.108.109.110.116.117.118.123.126.130.132.133.134.136.145.146.150.157.163.165.166.170.174.179.180.183.

错题68个

2.替换供应商需要走变更流程，重大变更需要向CCB提交变更请求

7.范围不明

那就工料合同

8.客户看不懂我们的报告

该怎么办

进行沟通计划，重新了解客户的沟通需求并制定沟通管理计划

10.识别改进，过程分析——管理质量——执行过程组

12.没资源，不是资源不可用

而是缺少这项基础设施

19.关键资源被调往其他项目组，项目经理要谈判，与职能经理协商将资源重新调回项目

20.收集需求的工具技术：问卷调查

25.EMV决策树

27.采取纠正措施需要提交变更申请，获得替代方法的批准。

28.B告诉团队成员要削减15%成本，仅仅告诉团队成员是不对的

应该告诉出资人，削减活动，包含评估、寻找替代品，然后告诉出资人削减成本的影响

32.不会，不理解。

33.确定项目相关方的信息需求是规划沟通过程

34.项目经理首先是整合者

明确每一个成员有他们准备任何议题及所需计划的任务

38.客户认为没达到预期要求

定义范围出问题

43.结束项目或阶段，行政收尾即管理收尾，包括存档项目或阶段信息、释放团队资源

47.审核该要求，会见负责的团队成员以审核WBS词典，这里面包含验收标准，用于比较实际结果，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施

49快速跟进适宜选择性依赖关系，这个关系是最弱的

56.规避-回避风险

59.进度 命令和交付进度、现金流推算、最好和最坏情况下的备用进度表

进度数据可以包括资源直方图、现金流预测、订购与交付进度安排

66.绩效审查包括质量审计

对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。包括卖方开展的检查、对卖方所编相关文件的审查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审计

67.实施采购 招投评授

76.最为可靠—类比估算

本质上非常类似，所以类比估算吸取了经验教训，最为可靠

78.成本加固定费用合同——该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。

80.结束项目或阶段程序中，最重要的是回顾风险核对单

82.工作说明书

83.支持项目经理寻找与三约束相关的解决方法。

所以项目经理要做的是理清当前现状，提供准确的实际成本估算并能支撑该结果。

84.自制或外购分析 属于规划采购管理

86.效率太低

解决效率低下的问题是通过不断的改进存在问题的政策，提高执行机构的效率。

87.活动排序——紧前关系绘图法

所以进行进度网络分析

95.提供资源-领导

96.项目章程 记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。

项目章程 高层级的信息

项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述

105.异常天气——风险

106.未预计到的风险——

监督风险经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估以及删去已过时的风险

108.固定价格合同中，费用和利润是不知道的

109.规划风险管理过程的输入：项目管理计划和事业环境因素

110.屡教不改，违反合同，提前终止。

117.实施整体变更控制，可以口头，但必须书面记录，并纳入变更管理和配置管理系统中。

122.改善客户体验

如何改善？先找到问题的原因，鱼骨图

125.强矩阵，权力平衡倾向于项目经理

126.编制完风险应对计划，下一步干啥？

排除法也可以啊  选出C

127.在成本基准和批准的变更请求中

130.风险管理计划中，确定利润每个活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责

131.尽可能减少负面影响——所以要查看风险登记册中已批准的纠正措施。

132.使用综合的沟通方法（使用多面性沟通方法）

133.资源约束型关键路径就是关键链

关键路径考了任务依赖关系，关键链法同时考虑了任务依赖关系和资源制约条件。

134.开拓

积极风险的应对，开拓

新工具，最佳资源

135.团建，集中办公可以增强团队工作能力

136.不确定是否只增加20000的预算，先要核实资源需求

138.关键词  从其他人的讲演中获益，历史信息，属于组织过程资产

139.完整了

确认范围，是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

146.强矩阵型中项目经理的职权为中高级

154.定义范围，从需求文件中选区最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。

162.供未来项目或阶段使用

165.商业论证符合组织需求的话，发起人更换，项目也可以继续。

174.制定项目章程的输入和工具技术

专家判断常用于评估制定项目章程的输入文件

175.不同部门之间充满敌意，职能型组织结构导致的，所以应该选事业环境因素——公司的组织结构及动因妨碍了团队成员之间有效的写作。

176.PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。

支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。

179.求同存异，努力解决问题，属于缓和型

181.风险数据质量评估

考察人们对风险的理解程度。

182.出现问题了

一项活动持续时间过长，应该查原因，纠偏

186.减少个人偏见，加权系统，数据量化客观

188.经验教训最好由谁完成？项目相关方，包含了项目设计到的各方人员，如项目经理、团队成员、出资人等

191.风险审计审查风险应对措施和风险管理过程的有效性

195.BAC=150,000

已完成45%，还剩55% EV=45%

AC=90，000

EV=150，000*45%=67500

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=1.375

197.应该先创建项目章程——正式授权一个项目的文件

199.关键词：开发一个接口程序，开始一个项目

最开始应该先制定项目章程

200.CPI=0.9

成本超支，不断超支，提交更改成本基准的变更请求