No.2 有钱是烟雾弹，核心问题是进度落后，资源平滑无法解决进度落后的问题，只能通过进度压缩技术来解决进度落后问题，因此是赶工或者快速跟进；
No.6 PMIS存放当前项目数据，组织过程资产存放经验教训；
No.20 活动属性解释活动清单里面活动的特性，活动顺序属于活动特性；
No.23 进度网络分析包含：关键路径法、资源优化技术、建模技术和汇聚点分析，题目中涉及资源和进度，所以选择进度网络分析；
No.29 总浮动时间反应项目的灵活性；
No.31 类比估算=专家判断=自上而下估算=粗略估算=快速估算；
No.33 报告项目状态，对内甘特图（横道图），对外里程碑图。
No.8 先分析，先沟通，再决策，再行动；
No.14 范围基准包含：范围说明书、WBS、WBS词典；
No.27 定义范围之后，下一步即创建WBS；
No.36 38 确认范围是为正式验收服务的，与客户相关，控制范围是团队内部管控，与团队相关；
No.39 滚动式规划用于制定WBS，由于对分解构成不明确，因此近期详尽，远期粗略，这样步步推进。
No.1 提高品牌知名度的目标是提高商业价值；
No.10 儿子不行找爸爸 变更和风险都要兼顾 变更管理计划只兼顾一个方面 因此向上找项目管理计划；
No.11 谁都可以提变更，保持原始范围相当于拒绝团队成员的变更请求，不合理；
No.14 启动阶段结束最重要的一个成果是需要授权项目经理，才能进入下个规划阶段；
No.20 经验教训属于组织过程资产；
No.22 收尾顺序：通知-总结-归档-庆功会-解散资源；
No.24 题干阐明是已知的的问题，因此查询经验教训知识库，若问题不明需要评估，再请专家介入；
No.26 工作说明书服务于后续验收，章程服务于项目是否盈利；
No.31 分析-沟通-决策-执行；
No.33 没有业绩衡量图表；
No.46 不要被“识别出主要问题”所误导，问的是“报告项目状态”；
No.2 确定章程是项目启动阶段的结果，区分项目启动和项目执行；
No.21 别人动了进度基准，就走变更，如果是自己问题导致进度延后，才需要进度控制；
No.31 章程的概念与包含的内容，批准的预算是成本基准；
No.35 项目启动先定章程，再做规划；
No.2 标杆对照是“术”，其余选项是“道”；
No.3 用排除法排除A项，先有授权才能执行；
No.5 事业环境因素是项目团队无法控制的；
No.7 关键词是“决定终止发布并取消项目”，不要被95%已完成这一沉默成本信息误导；
No.13 有创新和不确定成分的，才能判定为项目；
No.17 想想项目后面通常跟的是运营，运营即是较长期和持久的工作；
No.21 PMO就是给PM提供帮助的；
No.22 管理是为了更好达到项目要求，最宏观；
No.30 规划过程的本质是制定可行的执行方案；
No.35 产品生命周期是最长的周期，项目和运营都是其中的一个阶段性周期；
No.36 适应型生命周期的项目，即敏捷管理型项目。
2、所有项目成员都有权利提变更，但决定由CCB
3、工作多——资源过度分配——资源优化技术
是PM的职责，不是PM的上级
4、范围基准:WBS+词典+说明书
5、快速跟进——将串行的并行
B赶工——增加资源
7、SPI 所有活动的绩效
10、不属于关键路径
14、四两拨千斤
15、定义范围——拆分WBS
19、成本超支问题
管理储备不属于成本基准
组织结构部分的内容要加强
11&31题答案不理解
14.BCWS（bunget cost for work scheduled）、BCWP（bunget cost for work porformed）、ACWP（Actual cost for work performed ）是什么
进度计划 欠缺：
CV = EV -AC ,成本偏差=挣值-实际成本
SV = EV - PV，进度偏差=挣值-计划价值
SPI = EV/PV，进度绩效指数=挣值/计划价值
CPI = EV/AC，成本绩效指数=挣值/实际成本
资源平衡是为资源使用过度而使用的技术，往往导致关键路径改变，
资源平滑对进度模型中的活动进行调整，不影响完工日期。
26题是非典型
组织结构：职能型、矩阵型、项目型、紧密式矩阵
项目集、项目组、项目
项目的定义
PMO职责及类型
14题不会
17看上去都不对
19不会
23 29不会
4类生命周期
4类组织结构及其特点
规划过程组的主要作用
工作绩效信息与工作绩效数据
36 38完全忘了
1.需求文件中有质量需求。
15
1分收藏
一个项目处于执行阶段，由于人力资源团队引入额外的报告需求，发生成本超支。若要避免成本透支，项目经理应该事先做么？
A.
为新需求增加资源
B.
为新需求增加预算
C.
执行新需求的变更请求
D.
减少交付新需求的测试时间表
正确答案：C ， 你的答案：A回答错误
解析：
要避免成本透支，事先做的是变更，变更成本基准。
19
1分收藏
项目优点和缺点以及项目团队的建议将包含在以下哪一项中？
A.
最终项目报告
B.
客户验收报告
C.
绩效评估报告
D.
范围核实报告
正确答案：A ， 你的答案：C回答错误
解析：
项目收尾时要总结经验教训，存档项目信息，更新组织过程资产，供组织未来的项目参考和使用。
2
1分收藏
依据项目管理计划的标准，项目经理遇到问题，并就此提出变更请求，变更请求获得批准，被执行和记录在项目文件中。项目经理应该记录问题和采取的措施记录在哪里，以便未来项目获益？
A.
项目章程
B.
经验教训
C.
项目管理计划
D.
状态报告
正确答案：B ， 你的答案：D回答错误
解析：
根据题意，项目经理要记录变更请求以及变更请求执行过程，并且为以后的项目提供参考，所以要记录在经验教训文件中，不能记录在项目章程和项目管理计划中，也不能记录在状态报告中，因为状态报告的作用是显示项目进展状态不是为今后的项目提供帮助
30
1分收藏
一个为期两年的项目完成了50%，进度绩效指数1.051和成本绩效指数为1.02。一个新的项目进入投资组合，被视为一个优先级并且高于当前的项目。因此，目前项目失去了三个关键资源。尽管资源紧张，但是高级主管仍然要求项目经理按时完成项目，并且按照预算且不会有额外的资源补给。项目经理应该怎样做？
A.
执行资源平衡
B.
赶工
C.
变更项目基准
D.
实施偏差分析
正确答案：D ， 你的答案：C回答错误
解析：
出现了关键资源被调走这种情况要首先进行偏差分析，确定目前的绩效情况，偏离基准的情况和程度，然后再决定是否需要采取纠正或预防措施，所以选D，题目中其它选项都是措施，是在D的基础上进行的，所以选D。
31
1分收藏
客户启动了一个新的战略项目，该项目必须自年底前完成。该项目对于客户的战略成功至关重要。关于项目范围、预算和进度的意见已经讨论过。项目章程中还应包含哪些内容？
A.
批准的预算，制定的资源和固定的完工日期
B.
定量的风险、限制和例外情况，已经修订的里程碑日期
C.
总体要求，主要风险和识别的范围
D.
项目计划，范围计划和资源计划
正确答案：C ， 你的答案：D回答错误
解析：
指南-4.1.3.1 项目章程，项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
32
1分收藏
一件工作产品临近发布期限，项目经理和团队得知该工作产品的功能不能满足要求，客户已经承诺在计划日期提供功能齐全的产品。在记录这个问题后，项目经理应该怎么做？
A.
在客户测试期间解决该问题
B.
获得额外的资源专业知识
C.
通知客户和发起人
D.
与客户协商获得额外的时间
正确答案：C ， 你的答案：B回答错误
解析：
在承诺的产品发布日期无法提供功能齐全的产品，如实告知客户和发起人，履行诚实的项目经理职业道德。
36
1分收藏
信息技术IT部将开发一个市场营销部的接口程序，IT部经理承诺近期交付接口程序。一名项目经理和技术资源被分配到该项目上。由于项目的高优先级，必须立即开始接口程序的相关工作，项目经理与团队开会讨论，并制作了一份满足近期交付日期的进度计划。在项目经理被分配到项目后，项目经理首先应该做什么？
A.
制定项目章程
B.
识别风险
C.
记录沟通管理计划
D.
制定项目管理计划
正确答案：A ， 你的答案：D回答错误
解析：
项目经理需制定项目章程并获取批准以正式启动项目。
37
1分收藏
客户批准了最终产品，项目经理收到所有部门的报告。项目经理下一步应该怎么办?
A.
查看沟通管理计划，并共享最终项目报告。
B.
执行结束采购过程，并记录经验教训。
C.
安排一次项目结束会议，并解散资源。
D.
安排一次所有团队成员参加的会议，庆祝项目成功。
正确答案：D ， 你的答案：A回答错误
解析：
指南-4.7.2.3 最终可交付成果已经移交给客户，并且收集了项目文档，应在庆功会之后再解散团队。
38
1分收藏
由于分包的工作，一个复杂项目延期了。结果，多个后续任务也延迟。项目最终按预算和范围完成，但未按时完成。项目经理应该向客户提供什么文件？
A.
更新的活动清单和活动持续时间估算
B.
更新的工作基准结构和进度基准
C.
检查协议和测量
D.
验收协议和工作绩效规范
正确答案：D ， 你的答案：B回答错误
解析：
正式验收已完成的项目可交付成果。确认范围过程输入：项目管理计划包括范围基准、项目文件、核实的可交付成果、工作绩效数据等。
39
1分收藏
作为指导和管理一个项目的组成部分，项目经理必须审查已经完成的活动。项目经理应该首先审查哪份文件？
A.
工作绩效数据
B.
之前的状态报告
C.
项目进度计划
D.
问题日志
正确答案：A ， 你的答案：B回答错误
解析：
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。和“审查已经完成的活动”对应
接近收尾阶段不应该现通知客户会收尾，然后在验收吗
分析问题，解决问题
2、识别风险——规划阶段
沟通——狭义沟通，正确的时间和地点，传递给正确的人
3、成本效益分析属于商业论证的一部分
4、变更不预测
瀑布——遵循变更流程
敏捷——拥抱变更
原型——收集需求工具 demo
没有螺旋法
11、符合变更流程
17、CD定性分析
22、A 刚开始
26、章程：针对于交付成果的标准，是否成功
28、项目范围基准：项目范围说明、WBS、WBS词典
30、组织战略——商业论证
33、BC没有
趋势分析——根据当前，预测未来绩效
35、非正常死亡：分析原因、进行收尾
44、不是所有文件都有参考价值
石川图——鱼骨图
47、批后——5更新
第四章
1、a 先沟通，找根本原因，再解决问题
b pm没权利终止项目
c 不解决根本问题
d 需要变更
2、批准章程-授权资源
线上批准-线下开会
3、会议纪要-反馈，得到所有人认同
4、A蒙骗，预测是未知数，没有实际方案，不是解决问题的好方式
D 分析-沟通
5、假设分析
6、绩效报告，涵盖是否符合范围、进度、预算
信息系统，用来管理项目，不需要项目相关方汇报。事业环境因素，记录项目数据，不呈现状态。
7、用户故事-敏捷
进度计划、风险评估、分配资源都是计划阶段
10、变更题
C 1记
14、启动大会还没有基准
17、
a 短时间大量信息
b专家匿名防羊群效应
c 深度信息
20、B 绩效监督，是一直都在做，不是收尾才做。
23、情景题，先沟通
24、A风险敞口 B3沟通 C2评估
26、
成本 D 挣值-偏差-趋势-根本-备选方案-成本
30:SPI PCI 进度超前 且有结余
情景题：先偏差分析
33、B立场分析-管理质量工具
A风险效益 无。
34、非正常死亡，走收尾流程
37、 A沟通管理计划，狭义沟通，信息传递。最终报告是归档。
先庆功-再解散资源
