模拟题5

 

干系人刚加入团队关键干系人。抱怨没提供企业预期能力。

干系人识别更新。先审查 后修正

 

项目范围改变，客户承诺支付改变费用，项目编号团队不高兴，项目经理要激励团队并部署必要的资源。（有资金可以加资源）

批准 更新 执行

额外资源 是向职能经理申请，不是向发起人申请。

 

 

项目处于执行阶段，混合方法，如何确保执行阶段符合质量要求（管理质量，控制质量）。

持续调查可交付成果的质量。过程就是持续关注

制定质量管理政策和程序 是目标。

 

 

 

项目成员不具备后期关键任务所需技能。资源管理题。

 

制定资源管理计划并确保充分培训。

风险问题last choice， 刚刚启动，考虑团建：培训。

 

 

 

分配项目经理不清楚依赖关系。使用混合方法 项目经理如何确保依赖性。

召开SOS大会 不同团队可以意识到依赖性和进度。

SOS 每个团队 各自开每日站会， 每个团队主要人一起开SOS 讨论依赖关系

提倡拆项目 不提倡合项目

 

 

风险题，收到已识别风险，识别下步做定性 定量 所以是商定风险优先级的标准。

 

质量问题，如何提高质量。

利用回顾性会议了解质量根本原因

QC 不行找QA

 

 

意外重大事件，有一种选择向其他国家公司雇佣同様服务。项目经理应

计划在虚拟环境执行采购任务。 

 

审查类似项目的组织流程资产 （OPA）  需要一个动作。 执行采购更妥当。有争议的题。

 

 

公司合并，流程不明确产生冲突，项目经理怎么解决这个冲突

要求 有强迫

 

选，分析合作

 

 

 

新团队成员加快能力。走培训。

项目经理应 KT。知识转移。 讲不太复杂的任务分配给新成员， 理论结合实践。

 

 

分包商不能提供关键部件， 采购题，看合同。

或一起合作。

谈钱伤感情。

 

问题，风险题。 答案中没有 采购题选项。 在问题日子中提出新问题，召集专家分析 解决替代方案

 

管道， 还没开发。待开发的项目。进度题

项目依赖。

优先级不确定。

 

根据历史数据对高层次需求里程碑 进行 类比估算   由优先排序和估算。

 

找PMO。有绩效汇报的，流程框架不明朗的 问题。

 

项目相关 不找PMO

 

 

 

 

客户说最初汇报会上提到的功能没有实现。

审查原始文件已确认

价值范围质量。

不能马上认账，要先审查。要确认客户说的问题是不是存在。防止蔓延。

 

 别急于做下一步动作。

 

 

 

 

大部分成员实施在家工作，虚拟团队，考沟通。

干系人 指狭义干系人。

团队管理 针对资源管理

应更新沟通管理计划

 

 

如何制定项目管理计划。确保项目持续提供预期收益。

确定每个工作产品的目标。

 

规划中，制定项目管理计划，肯定是确定目标。提供可用产品。

项目效益在启动前论证。

集成测试是执行过程。

 

 

交付物验收遇到困难，因为不在项目验收标准之内。干系人题。

干系人不肯验收

超出管理范围，联系发起人。请求支持以获得干系人支持。

 

混合项目重大变更。开发人员拒绝承诺交付日期。

将此风险添加到风险登记册，并进行监控。

对人员 引导，最优选

 

 

18 题。新项目年底交付 核心部件不能按时交付，影响进度，如何减少对项目影响。

by pass。消极延长最后期限 不选。

审查更新问题日子，确定可以提供任何可替代组建。

替代组建优于 替换供应商（时间长）

风险发生走B 套 方案。

 

 

 

 

19

变更控制委员会CCB 已经批准一项变更请求， 在产品中增加一个新部件，运营经理在批准后发现了这个变更，并抱怨说实施这个变更会对生产线造成很大干扰，项目经理应该怎么做？

 

干系人题， 运营经理有顾虑。

如果没有可选的，可以选上报项目发起人

与运用经理会面，解释改变的背景，了解运营经理的担忧

 

 

 

干系人提供虚假信息。（误解） 说没有按时交付。

与干系人讨论沟通需求，是沟通题。

分享会议记录 要在 沟通需求之后。

 

 

项目组 由三个不同项目经理领导。

最近表现下降影响交付。应该做什么确保绩效改善。  

与团队成员接触，制定一个发展计划。

 

换人、加人 不选。

 

 

 

 

项目组成员 在未经批准的情况下，在实施环境中进行变更修改，成员说是客户打电话让他们做的改变。

 

不要作老好人。两人没有按变更流程走。

强化记录和批准所有变更请求的价值。要求客户通过商定的渠道发布这些请求。（强化流程）

 

 

经济学家。有国际知名度。  资源题。 评估未来表现。初级经济师 任务落后

 

替人换人不考虑

考虑为初级和高级经济学家组织结对工作会议。

培训、

 

 

项目上线六个月再次出现问题。尽管在项目生命周期内已经解决，项目经理在上一阶段应该做什么来避免问题。

这是技术债，消除技术债的方法是长期解决方案。

 

确保项目团队对该问题采用长期的解决方案。

测试只是识别。出现问题，已经识别出来了再测试也没意义，

 

 

CEO 在开会过程中 项目经理开始介绍预算，CEO 突然要求结束会议。 这是因为，涉密。

在邀请外部客户代表参加会议之前，审查沟通管理计划。

 

要知道什么该说什么不该说，什么可以在PPT 中出现。

 

一个敏捷项目 项目经理应该在多少个迭代中估算故事的持续时间

 

故事理论上说 要在一个迭代里完成。

 

 

技术部和业务部人员工作风格和个人差异 对项目产生负面影响。

资源题  私下沟通  交流 达成一致。做好引导。

与团队成员会面就团队成员的期望达成一致。

 

项目完工日期会延迟，会影响到其他人。 干系人题

 

如何跟干系人沟通。

能不找发起人就不找发起人。

向干系人（狭义干系人） 提出解决方案（少数部分 项目内部人员）。向农民（广义干系人） 传达解决方案。

 

29

可交付成果清单审查是，干系人担心需求不会被实施。

项目经理应该。与干系人一起审查需求跟踪矩阵，

RTM。需求跟踪矩阵

保证 商业价值，实施，变更提供检查框架。

 

 

 

30 进程题 资源题

多问问为什么

工作环境

先问为什么 再指导

 

顺序

 

 

客户不参加电话会议。是沟通题 或 干系人题

 

先思想沟通

 

新角色无经验。培训

 

自主权。授权。鼓励团队成员做决定

 

 

虚拟团队走沟通

 

定义不明确 高级管理层多个变更请求。分析价值

1记。2分析。3规划。4 审核项目成败。 5

 

 

收尾题天龙八部

收尾题 更新文件大概率是错的。

 

1 检查。2 移交。3 收集记录。 4 审核项目成败。  5收集经验教训。6归档。7召开庆功会。8 释放资源/项目总结大会。

 

工作流 多次出错

 

项目经理和 工作流领导  沟通 如果无起色 才找他的职能领导。

 

 

干系人题。 All in 原则 做商业决策。

 

引导。分析谈判边界 以便达成一致。

 

干系题不知道交付物的状态。 审查沟通管理计划 核实干系人的需求十分在项目管理计划中体现。   干系人的习惯。

 

 

 

干系人认为缺少需要许多功能， 项目组任务符合验收标准。

质量题，分析双方在理解上存在的差距的原因，并协商解决。  不可以让任何一方低头妥协。

 

 

 

产品被竞争对手抢占市场。  事实已经存在gap。再审查章程 无用，要把问题汇报给发起人 ，再日志中做好记录。

 

 

有风险存在，要先更新风险登记册。

 

 

功能测试失败，无法上线日期前解决问题

有缓解活动（可能会包括沟通） 由应对计划。  Workaround 。

 

即时实时通信工具 为虚拟团队优选工具

 

 

风险 机会题。开拓。告知管理层，新的法规是扩大。。。。  49题

 

 

 

50题 选 c

争议题，

 

 

沟通题  根据产品所有制的偏好更新沟通工具

 

 

产品经理缺乏沟通技巧，项目经理应该确保产品负责人有机会向干系人介绍项目评审会，  给产品经理实践机会。

 

 

收益 是benefit ， 是钱。 商业价值 包含 有型 和无形的价值，包括钱和名声。

 

 

识别风险工具 是 SWOT。优势劣势机会威胁。

 

 

“首创”技术 风险高，无成功案例，  讨论多，浪费时间。正式沟通有反对意见和询问。

剥离不良资产，以便达成一致。

 

 

政治干系人参与不足。

 

 

不要强势，强迫命令。 找到适当解决方案。

 

成员有顾虑，应私下沟通交流解决顾虑。

 

 

 

61。一个分布在全球的项目团队由于缺乏团队承诺和士气低落而导致进度落后。项目经理如何使进度回到正轨。

更新问题日志并与团队沟通。

 

 

安全问题， 安全无妥协

 

 

变更题

即将结束。范围验证过程中，临近交付前发现遗漏部分 要走变更。

没有在范围中体现 是范围外需求。

 

如果已经结束 要记录经验教训。

 

 

产品特性将被优先考虑，说明PO已经做完工作。  规划已经做完，需要实现，执行。 考项目进度。交付的情况下要合作性工作。

 

 

SMEs 没有做团队分享。 项目经理如何确保团队知识转移。 要求 专家与其他成员分享知识转移文件，讲文件放在项目管理系统 PMIS 中

 

 

流程偏差  Known issue。 有临时解决方案， workaround ， 不是解决方案 solution。

 

 

 

 

隐私法 明年年初生效，告知项目指导委员会这一制约因素。  然后告知项目组，再下一个迭代进行探索。

 

 

当前角色     干系人分析

 

 

 

敏捷项目。高中低优先级 无法判断下一步是什么，产品路线图 转 发布计划 和迭代计划来确定优先级。 以数字 代替 不如 产品路线图。

 

 

敏捷变更题 才会先考虑先职能

 

 

交付与期望不一致。

什么措施防止问题，确保团队刺绣收到来自客户用户的反馈。  走迭代。

 

 

网络升级， 一个政府代表通知客户单独项目会影响网络升级。  风险题。

与项目干系人分析沟通。

 

SME 资源离开一年多的项目 项目经理应该更新干系人登记处。  关键主题专家 是项目外人员，是干系人 不是资源，所以不是更新资源管理计划。

 

SOW工作说明书。是甲方给乙方的需求文件

 

 

软件 双重验证程序，产品发起人 要求不进行更新。

收集规定需求。并遵循变更控制流程。

 

 

采购 风险题。

风险题。 记录，定性。  识别风险评估组件的延迟。

 

 

长期项目做预算。  考虑 通货膨胀和其他变化的应急措施。

 

 

干系人 不参加任何进一步会议，项目经理应通知他会有一些变更。

 

范围说明书， 分解wbs， wbs 要经过跟进度成本相关问题分析才会有详细的时间表和工作任务分配。

 

现实生活中 干系人不会参与工作分解 wbs，所以是与团队合作，帮助团队分析理解。

 

 

迭代中发现团队成员之间的问题。私下沟通。

 

 

初创公司，忽略一些程序。找PMO 如果 没有PMO 。  与首席技术官。 谁造孽 谁解决。

 

沟通题。  1查 2 分 3 更新。  要先分析客户兴趣和参与度。再更沟通管理计划。

 

 

 

缺少关键交付物，影响关键路径。  风险还是 变更呢？

变更。 不是因为外界影响，所以提交变更请求。

 

 

满足业务需求， 是质量题。其次是干系人题。最后是范围题。

答：如何满足颜色标准。

客户不确定需求是否满足，跟客户相关的 不是质量，是验收标准。

 

 

绩效考核后团队成员沮丧，项目经理应该。 审查团队成员KPIs。提醒团队成员指标如何确定。

 

 

团队成员抱怨 团队领导偏袒。私下沟通。 使用问题解决方法 领导和团队成员一起沟通。

 

 

 

特例。

专家多个项目需要。

1查 2 谈判 3 外包。  培训最后选。

 

 

向发起人寻求帮助，从组织中另一个团队获取一个主题专家。

但供应商不是长久之计，SME 已有的 是多项目需要，所以培训是长久之计。

 

 

 

沟通技术，用什么方法获得客户准确使用的数据。

拉式沟通， 放反馈表，有兴趣反馈 无兴趣 不反馈。  松散

 

 

 

拿了年度奖金后申请离职。不能及时找到替代者满足项目。 需要在问题日子中记录这个问题。  是问题 不是风险。

 

 

项目经理调到另一个国家，项目经理应该西安做什么确保内部合作达成成功交付。

应该确定适合当前场所的领导风格，  符合假大空。

 

 

主管有问题， 与主管讨论。

 

 

 

 

成员突然离职。 获取信息遇到困难。

确保信息库最新。

 

 

计划驱动是瀑布模型，开历史倒车。

 

有经验的敏捷团队，应该放权，信任。

 

 

镀金行为。讲新的技术进步与客户设备相结合。

 

 

应对监管要求的内部审计，项目经理在开始时做什么确保文件满足这些要求。

与干系人确认文件要求。确认哪些文件需要提交出去。

 

 

文件审查 是内容审查。

 

 

进度题， 有经验团队成员， 审查分配工作重新分配一下任务以缩短关键路径。 来缩短进度。

 

 

干系人没有参加会议，如何做已完成风险登记。  召开会议跟每个缺席干系人获得她们的意见。  All 原则。  跟进 是 要收集和识别风险。   推式 没有收集。

 

 

 

干系人 冲突。引导。促进会议和分析。促进干系人和解。

 

 

要求项目预定日期提前两月完成，  召开干系人会议，使时间线和范围预期一致。   不要背锅。  要么加人 要么减范围。

 

 

 

OPA 组织流程资产。项目经理 要求团队指导一切 OPA ， 团队不认为。

项目经理 需要澄清在内部网上查看文件的相关性。

 

 

 

 

新需求，走变更流程。不是敏捷题，建议项目发起人增加预算，引进资源，不自己背锅。  因为是新的需求。

 

 

全球项目团队成员与干系人沟通问题，确保项目能保持在正轨上并实现其目标，全球项目选文化。

 

 

风险题中的问题，  造成巨大损失一定要走上报流程，找项目指导委员会，发起人，爸爸。

 

 

两个关键团队成员观点不同题材不同方案防止时间超支延误。冲突

安排团队成员会议找到一个解决方案。  要引导。

看文件 是需要澄清，如果已经知道的就不要看文件了。

 

 

 

项目执行阶段，关键干系人告诉新 项目经理 有一个验证问题，向经理做什么来了解问题。

审查日志 确保被记录下来。

 

 

 

 

 

项目 早期 团队成员未能有效沟通，缺席会议三次。项目经理应该如何处理。

私下沟通。   直接与该团队成员重申项目义务。

 

 

 

弱矩阵环境，私下沟通不成功团队解决也不成功，则上报。

私下或团队沟通出问题，走上报。

 

 

发起人抱怨系统没效果，应要求发起人参与进来，分析发起人的沟通要求

 

 

 

计算题

挣值分析EVA：

 

 

 

 

107 敏捷团队。六个国家启动。基本开发要6个月。预测加敏捷

 

 

最终产品交付已经推迟三次。应该走

要求产品负责人确定这个需求是否当作最高优先级。敏捷项目甩锅给po

 

 

混合方法项目，团队预测阶段好，迭代出现低承诺 冲突 混乱，项目经理如何处理

进行团建 加强合作。  团建不是指吃喝大保健，是指培训奖励 集中办公等。

 

 

 

预测性方法开发，测试阶段，一个产品相关法规生效，项目经理做啥， 合规问题。

 

合规属于范围还是质量？ 

产品合规性 属于范围。 登陆。用户名 密码 等。

生产流程合规性， 比如国家安全生产相关，晚上高空作业等。超时工作属于不合规。  这个属于质量范畴。

 

 

产品相关属于范围题，所以迭代方法中，在下一个迭代中加入评估以验证是否合规。先自己审查

 

后客户审查。 Demo 是演示审查。PO和业务人员已经加入进去了。

进行demo 以适应新法规。  

 

攘外必先安内

 

 

敏捷迭代中 是不可以做变更的。

 

 

 

 

大型项目，不同地理 文化。鼓励团队建立联系  使他们了解彼此的文化背景

 提高团队生产力。应该集中办公。

 

 

 

 消费者隐私法 估算有不同意见。 分歧原因是什么

估算方法有问题。

历史数据没有发生过，无法估算准确。

 

没有组织。。。。。。的理由

 

相对估算。是依赖一个参照物。  新的法规 是没有参照物的。

 

 

 

 

 

范围变化的细节，交给PO

 

随意的延长冲刺时间，增加冲刺次数 不可以。  平行冲刺 是增加。

 

 

冲刺 是固定时间盒

 

引导敏捷团队将项目添加到产品待办列表中。

要求PO 检查优先级，应该是拍到 添加代表列表前。  先职能。

 

 

 

违反道德标准。  不要选 HR。私下沟通。团队沟通（公开） 没走上报流程， 以私下沟通最优话。

 

 

 

干系人额外信息，与他们提供的不同 干系人沮丧，发起人无反应，项目经理应如何避免。

敏捷：应用需求征询，让干系人持续参与到需求过程中。（需求不明朗，不适合用预测性）

 

范围管理计划，不可以渐进 细节 打磨。

 

 

版本和版本不同 属于 配置问题。沟通管理计划

 

选。 验证项目工件。项目相关的文件。风险登记册 

 

 

 

范围是假设制定。如果假设发生变化，属于风险。 项目经理 向项目发起人报告已经改变的假设，  并寻求支持确定变更优先级，商业论证有发起人。

 

 

升职， 更新干系人登记册。 之后更新参与计划

 

 

 

突然出现大需求 优先级高，在决定心的优先级之前，进行影响分析

 

 

外包 交付， 采购题。 工具技术是 工作说明书（SOW）

 

 

范围管理计划 放方法论中。范围管理计划 无范围， 不是范围说明书

 

 

 

 

谅解备忘录 陌生词汇。

 

 

 

SOW。甲方写给乙方的需求文件

 

 

 

理事会项目。如何确保项目成功，定期与干系人会面分享项目目标。

 

 

 

实质性技术问题。 不知如何进行。 选项目干系人和团队。 干系人 （工具）取大。  

 

文件取小。

 

 

 

 

内部审查中 重要批准文件丢失，被认为不符合要求。

与PMO审查可以，但不能对质量管理计划修改。

流程不行选质量，执行质量保证根据质量管理计划审查流程（深究问题本质），并确定差距。  包括了缺少文件和批准。 

 

 

 

与项目无关。客户认为项目组的成员有技术专场可以推荐解决方案。

告知客户应联系销售经理提交正式报价请求，  是变更题。

 

 

团队成员没积极性。 情商管理

 

 

外部项目 a。内部项目 b

 

从不需要学习的模块开始， 以冲刺项目方式计划项目A

 

 

 

递增交付 和基友用户反馈的产品待办事项细化

 

 

 

项目经理 敏捷专家。  采用增量周期 向客户交付价值。

 

 

 

 

 

类似项目失败了， 选经验教训登记册。

 

 

 

 

渐进式 迭代式 交付， 怎么保证正确渠道退役

渠道 product line。产品线。  价值方面下滑，但仍比计划保留的 有效率，  走一步看一步 日拱一卒。

 

 

 

 

干系人不接受敏捷。说服干系人。

建立信任，多互动，分阶段。

 

 

 

 

预算发生大变化。比预期高。

对姓名绩效进行根本原因分析。  质量题。

 

 

 

 

PMO 项目状态更新是 ，突然绿变红，无预警。 PMO如何实施一种更好的方式报告项目健康状况

 

 

报告挣值EV

 

 

 

社区没有被列入干系人登记册 导致极端反对

更新干系人登记册，修改干系人参与计划（和干系人打交道 送 OK 卡）。没把村长当干部。

 

 

确保干系人参与产婆开发项目。评估干系人的参与需求，后与干系人进行每周更新会议。

 

查看 记录 分析 沟通 决策 行动

 

 

 

 

成员对敏捷环境不熟悉。

先分析团队的敏捷成熟度 再支持团队成员的成长和发展。

 

 

 

只能经理担心项目质量管理技术超出部门能力，两个全天研讨会审查所有质量管理活动，  进度题

项目经理说明团队完全致力于当前冲刺活动，并协商一个双方都同意的时间。

质量管理活动 不是需求 不能放到产品待办列表中。与产品负责人无关。

 

 

 

每天发送报告， 是开历史倒车， 因为有每日站会。

发起人要求每天检查执行情况，团队成员不同意，项目经理，应审查沟通管理计划，如需要，修改。

 

 

团队成员抱怨职能经理的项目无关邮件。对项目有负面影响。

项目经理与职能经理一起解决这个问题，确保不会有进一步延迟。

 

 

 

DevOps  

 

 

 

定期审查，关键干系人，改善沟通减少错误。

项目经理。邀请干系人参加demo 大会，并收集反馈。

 

 

 

需求收集完毕，项目经理要告诉团队成员该关注什么？

作为一个团队一起工作（执行），为客户提供价值。

 

三短一长选长。 不知道选啥就选c

 

 

 

刚毕业大学生。培养积极主动决策环节，制定上报机制。

 

 

 

定义不清的内部项目。 上层管理提出变更请求。

根据商业论证审查提议的变更的好处。

 

商业论证 全生命周期。

 

 

 

敏捷项目希望有高度参与的团队。 如何实现这一目标

ABCD 都对

 

轮换角色，营造环境，设计奖励系统，明确方向和任务。

 

优选 和团建相关的 奖励系统。  集中办公，奖励等。

 

 

 

 

 

接手 项目过半的项目。提出之前提出被拒绝的请求。  干系人题

查看干系人登记表，了解团队成员期望。  沟通

 

 

敏捷团队纠纷，与团队制定工作协议。   团队章程。冲突 价值观  规则。

 

 

RACI矩阵 是 角色职责 活动 不清。

 

 

 

意外财务余额， 项目审计。

 

 

 

 

项目经理管理项目范围。如何组织WBS。以交付物为导向。

 

 

迭代演示中注意到产品改进。

要求产品负责人和客户一起确定项目优先级，后添加待办事项。

 

 

 

项目即将结束，交付物已经被接受，客户一些团队认为目标没达到。如何避免。

识别关键干系人 把他们全部纳入项目协议讨论中。  可能 这些人没参与目标识别。  避免。。

 

 

项目目标与质量无关。  项目目标是业务目标。

 

标准。价值 范围 质量

 

 

 

甲方爸爸

敏捷项目。承包商没敏捷经验。  合作解决，咨询项目组 了解承包商敏捷培训需求程度。给他们培训

 

 

 

 

 

项目审查会。项目状态 评估，应用什么信息作为项目实际交付价值指标。

 

项目与效益管理计划一致，因为效益管理计划有实际交付价值的指标。

包括 

 

 

 

 

 

项目特性好处，写在范围说明书里。

 

 

 

预算限制，成员参与不同项目。项目经理如何解决。

理想答案。 使团队在一个项目上完成。（正直。努力）

 

 

 

 

项目落后计划，超预算，下一个交付品未能出现。

找解决方案。展示绩效指标，向干系人建议纠正措施。

 

 

分享坏消息，可以控制期望。

 

 

 

项目经理对最新需求文件不确定。  一个文件重复做两遍。没有发送最新版本给团队。如何避免。

更新沟通管理计划，确保正确交付新版本。

 

实施项目管理系统PMIS。问题原因在于沟通问题。所以不选这个。这个可以解决问题。

 

 

 

 

 

新成员，任务有冲突。

团队见面，一起尝试计划行动方案。

 

 

 

成本题 159

 

 

供应商许可证过期。 影响关键路径。

  采购题。  审查合同条款，已确定下一步行动。    吵架

和供应商 一起。 分析时间表，寻找快速跟踪和赶工的替代方案。  合作。

  

 

 

 

虚拟团队，文化不同的不确定性。如何避免。

主要的是干系人，  收集相关文化数据，让成员参与讨论，涵盖职业道德。

 

 

 

干系人阻力。

审查干系人参与计划。

 

 

混合方法 迁移新系统。运营抱怨没准备好，项目经理如何避免。

在每个阶段包括和项目和运营团队的知识会

 

 

数字化项目确定范围首先采取哪种行动。

先定范围

评估当前状态流程已确定数字化项目的范围。

 

 

 

 

竞争对手发布新版本。

审查项目计划评估是否进行任何更新。

 

 

 

 

提案请求。RFP。 混合模型   

预测性需求分析，敏捷交付。

 

 

 

不断说明商业价值，   可用产品。

MVP 是一次性的。

要求 不断。不能是MVP

每个冲刺 都应该有产出。

 

 

大型项目 很难相处客户。    改变， 变更题。

制定一个商业论证并提交给客户。

 

 

事后。增加，叫镀金。

事前叫变更， 不是镀金。

 

 

 

 

私下沟通解决冲突。

 

 

 

大量资金，敏捷实施失败。如何避免。 措施

组织文化导致的，公司做敏捷，要先评估组织文化，判断是否符合敏捷项目

 

 

 

 

多选题

知识匮乏收到阻碍，那两个事件帮项目经理确定是否这样情况

五个大会，选回顾会议和站立会议。

 

 

 

有形结果 更快推进里程碑。

快速跟进，  审查客户对里程碑所需需求的优先级，与项目组讨论哪些需求可用更快交付。

 

 

 

 

长期项目，新法律，影响项目，项目经理

与团队进行风险识别过程。 识别

与主题专家讨论可能的影响。定性

 

协商 啥 ？？ 不选。 太泛

 

 

 

 

Scrum 团队， 按时完成重要，但燃尽图 显示落后。

如何按时完成。提高速度。

 

寻找导致平静和减慢团队敏捷小的过程。 不选的原因 自己做，与团队结合不够紧密。（预测模型会选，敏捷不选）

 

选一起做。

授权给团队，让他们决定消除障碍。

与团队合作，尽可能消除障碍。

 

 

 

团队资源培养， 结对，培训。 内部和外部 选内部解决。

 

内外兼修。

项目经理不能传授新技能。。。。。

 

 

 

 

 

 

新成员 不愿发言，不参与讨论。

 

指导团队成员提高参与度，促进对所有想法观点公开讨论。

 

 

 

 

 

 

 

工作人员流动风险，资源题。

引入表彰暨里奖励资源表现。

通过培训指导辅导提高项目团队力量。

 

 

成本。   增加训练有素的员工。为资源创造后备力量。

 

 

 

 

 

邻居对项目不满意。

安排代表会议，赢得合作

分析情况，找出原因。

 

 

 

 

启动虚拟团队 考虑那两个行动

确定检测进度沟通进度最佳方式。— 沟通

确定每个工作包活动所需资源类型和数量。—估算

 

 

 

启动就是组建团队，获取资源。获取资源前要先估算

 

 

 

项目成员请长期假期。  风险

检查风险登记册，看是否有资源突然不可用情况

检查RAM 责任分配矩阵，确定哪些活动受影响

 

 

 

文档 在 评估 后边 排序

 

 

 

 

六大模拟题 加每日一练。

 

 

模拟题。115分 才可以过。   120。稳