做题思路：范围说明书、WBS、WBS词典为范围三基准。动到基准，都需要走变更。

包含两个子管理计划：需求管理计划和范围管理计划

1需求管理：是要实现的功能

2范围管理：如何通过项目工作把要实现的功能做出来，质量标准要达到什么程度

需求有遗失，看需求文件；客户抱怨需求没有实现，看需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵，3个有利于：确保所有需求都能实现；为范围变更提供框架；每个需求都具有商业价值

需求没有实现，内部看项目范围说明书。

范围基准：范围说明书、WBS、WBS词典

敏捷题

1.共识是vision愿景，高level要做，不是pm负责；

D本次迭代要做的事情

2.思路：先分析先沟通，再决策再行动

敏捷当中没有变更请求，都是按照 1记2分3规划的流程走，记录待办列表

4.价值和优先级 是 po决定的

5.跨职能需求，要通过引导式研讨会，

6.考变更流程：1记2分3规划，产品积压就是产品待办列表backlog 

7.考：考变更的，先职能 后流程；如果B的主语改成po，就选B

8、MVP只能做一次，不能重复演示，接下来的演示是他越来越丰满

10、产品路线图 就是发布计划

19、22、27、28、31、37、39

28、变更由bbc一刀切

37、功能需求和业务需求属于需求文件的一部分，属于文件，项目章程属于文档

39、定义范围的工具，产品分析（也叫分解）：高层级需求-一级级细化

1. 头脑风暴：短时间内收集大量创意。
2. 思维导图：讨论并整合想法，将创意整合成一张图的技术。
3. 需求文件中有质量需求
4. 范围管理计划时制定工作分解结构的输入
5. 给项目镀金浪费时间和成本，它是的项目不成功。

4.一记

项目章程=高层及需求

8评估，已发生

1 ，思维导图就是整合

决策分析就是决策

头脑风暴快速获取

2，外部的需求跟踪矩阵

5，外部风险使用权变，提交权变需要进行变更

6，high level，里面没有数据

7，所有的管理计划在项目章程中

8，相关方外部 看跟踪矩阵，内部看项目计划

11，所有需求在需求文件中

14.范围管理计划没范围，成本管理计划没成本。基准在范围说明书+wbs+词典

15，快速定义--引导技术

18，从交付到成果的联系

20，范围基准是输出，定义使用产品分析

23，增加了--镀金

24，内部蔓延是镀金，外部是范围蔓延

25，需求的说明书--需求跟踪矩阵

34，减轻分析-原型法

36，客户确认产品，项目经理确认项目范围

38，验收前需要确认范围

1.项目范围说明书：产品范围描述+可交付成果+验收标准+项目的除外责任。

2.审查项目章程之后，收集需求-定义产品范围，制定项目范围说明书-制定项目进度表。

10.属于镀金行为，应该变更的二队长范围管理计划为王炸答案

1.思维导图——整合；亲和图——分组分类；头脑风暴——短时间内获得大量创意；

2.需求跟踪矩阵的三个有利于；不是需求缺失，而是不确定产品是否满足需求，故不选C；

3.ABD统称为范围基准；

4.A——1记；B——4CCB；紧急变更才由PM直接提交变更请求，至4CCB；

5.权变措施：为了应对未知的未知风险，使用的临时方案是权变措施；会用到管理储备，管理储备不在预算中，要走变更；

7.High level的东西，看章程；

10.C相当于王炸答案，可以当作变更管理计划来用；C比D更全面，且先变更请求，再评审，再通知相关方；

12.变更题，按变更题顺序来做；

15.项目范围变化，首选变更，若无D选A，二队长；

16.C属于外部的事业环境因素和组织的过程资产；引导式研讨会关键字——快速定义跨职能需求；没有A这个技术；

18.系统交互图是收集需求的工具，产品范围的可视化；跟踪需求的就是需求跟踪矩阵；

20.产品分析是收集需求的工具，包括产品分解、需求分析、价值工程、系统工程等；BC是范围定义以后的输出；

21.B是为了头脑风暴的排序，是用在收集需求；D是建设团队；

24.来自发起人和客户，是外部；

26.需求变更矩阵的三个有利于：有助于保证每个需求都具有商业价值；确保每个需求最后都能实现；管理产品范围变更提供了框架；

按顺序，BCDA，即便有指定项目管理计划，也是在后面的；

29.项目管理计划包含的都是方法论，体现不出数据；

30.交的表格不满足需求，也是范围的一部分；

31.排序，即名义小组；

34.焦点小组就是更专业的头脑风暴；

35.范围说明书是包含在范围基准中的；

36.先B后C；

37.CD都是需求文件中的内容，不属于文档；

38.确认范围是执行阶段的，才可以做项目或阶段收尾；

39.A就是拆分WBS和定义活动的，没有项目分解；

Chapter 5

 Q25 可交付成果即为需求，责任分配矩阵用于项目组内对应WBS的分工

Q27 先分解，后画图

Q36/38 验收前先确认项目范围与交付成果是否pip

项目范围进度

1.不同交付成果可以有不同的分解层次

2.定义范围的工具

①专家判断

②数据分析（备选方案分析）

③决策（多标准决策分析）

④人际关系与团队技能（引导）

⑤产品分析

3.定义并纪律项目范围，首先查看项目章程

4.项目范围说明数：

①范围说明

②验收标准

③除外责任

④可交付成果

4.审查项目章程--收集需求--定义产品范围，制定项目范围说明书--制定项目进度表

5.需求分析矩阵（RTM）：需求的相关属性

6.范围基准：范围说明书、WBS、WBS词典

No.8 先分析，先沟通，再决策，再行动；

No.14 范围基准包含：范围说明书、WBS、WBS词典；

No.27 定义范围之后，下一步即创建WBS；

No.36 38 确认范围是为正式验收服务的，与客户相关，控制范围是团队内部管控，与团队相关；

No.39 滚动式规划用于制定WBS，由于对分解构成不明确，因此近期详尽，远期粗略，这样步步推进。

1.需求文件中有质量需求。

待执行工作的miao s

28 D 19 A  5 B 10 c

1.itto，5.2收集需求，题目说讨论并整合想法，因此思维导图的关键字：将创意整合成一张图的技术。

2.高层级需求与相关信息都在项目章程中体现，关键词是高层级high level。

3.引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需 求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异

13. 范围基准是绩效基准，WBS和WBS词典用作比较依据

第一题，思维导图。

亲和图关键字：分类

第2题。跟踪矩阵，三个有利于，关键字，

b项目章程，关键字，战略。

第3题，待工作的描述。a，wbs词典的关键字，工作的描述。没有a选b

4题，注意吮吸，先1记，

5题，摇摆不定的时候，变更优先考虑。

6，项目章程。实在的都是跟战略有关的。需的东西，高层需求

7、d蔓延就要怼死他。a风险评估11章，c还评估，d网站答案，启动变更。这道题不是情景题，是变更题。不是先分析哪些了。

8.c关键字，因未能满足客户需求而被拒绝。

10.c搞变更两个，变更管理计划。

范围管理计划，如何维持范围基准。

12题，签发英文issue，签发，真正的意思是发行，指的是1记的行为，是记录变更请求。

不选d，所有相关方，

14题，

15题变更管理疾患占据变更主题

1.公司计划发布一款新的软件产品。应对市场需求，项目经理组织一次与所有内部项目相关方会议，讨论并整合输入和想法。项目经理执行的思维导图

思维导图的关键字：将创意整合成一张图的技术。

2.项目发起人已经提供了项目目标，项目正在努力去合理确定项目章程中应包含哪些内容。项目经理应该关注高层级需求

3.由于组织管理层的变化，一名新的项目相关方被分配到项目上。新的项目相关方请求高层级需求以及职权级别相关的信息。若要帮助该项目相关方，项目经理应查阅项目章程

高层级需求与相关信息都在项目章程中体现，关键词是高层级high level。

4.项目团队正在努力确定项目管理计划范围基准组成部分。应包含工作分解结构（WBS）字典

范围基准包括了范围说明书、WBS、WBS 词典。

5.项目经理正在尝试建立一个产品从原产地到可交付成果记录信息之间的联系。需求跟踪矩阵将帮助项目经理完成这项工作

需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性, 这些属性有助于明确每个需求的关键信息。

6.产品分析用在定义范围当中

7.项目经理正与两名都声称对某一特定可交付成果拥有所有权的职能经理交涉。项目经理可以查阅需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵，把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵记录需求所有者。

8.审查项目章程之后，项目经理下一步应该收集需求、定义产品范围、制定项目范围说明书、制定项目进度表

9.项目经理接管了一个项目，该项目曾在范围管理方面存在挑战，项目变更控制计划要求项目发起人决定是否将变更纳入项目，若要减少当前项目范围的问题，项目经理应该建议仍由发起人对变更做出最终决定

项目变更管理计划中明确了由发起人来决定变更是否纳入项目，所以应该按照计划由发起人来决定变更是否纳入项目

10.项目交付日期前两天，项目发起人希望核实是否所有可交付成果均满足业务目标以及在项目生命周期过程中是否已应用所有变更。项目经理从开始就知道文档齐全。项目经理应该向项目发起人提供需求跟踪矩阵

把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。

11.项目经理首次管理一个多现场项目。由于工作部分是以不同格式提交的，难以组织成一份整体的进度计划。另外，需要由谁来批准进度计划不明确。项目经理应该查看范围管理计划。

范围管理计划描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围，将对如何维护范围基准的完整性及如何批准范围基准做出规定。

12.项目团队召开一次会议，定义项目需求并收集各种意见。团队应使用名义小组技术来为这些意见排序，以便 进行审查和分析

人际关系与团队技能”中的“名义小组技术”关键词就是投票、优先排序。

13.定义并记录项目范围时，项目经理首先应查看项目章程

14.项目经理与客户一起进行检查，确认项目可交付成果是否符合产品验收标准并满足客户的期望。这些行动都属于确认范围

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程

15.连续四周，当地政府和学校官员开会商定一个预算严格的学校翻新项目范围。官员们应采用产品分析

1.思维导图：讨论整合想法的技术

2.需求跟踪矩阵：把产品来源连接能满足需求            的可交付成果的一种表格；            确保相关方的需求被一步步            实现，每一步都符合原始需            求；可以把每个需求与业务            目标与项目目标联系起来，            每个需求对应需求所有者

3.权变措施：应对未知风险，权变的执行要走         变更流程

4.项目章程与项目范围说明书的不同：前者关                注管理项目，后者关                注项目本身

5.需求文件：包含质量需求

6.范围基准：包括范围说明书，WBS，WBS词典

7.研讨会：用于快速定义跨职能需求并协调相        关方的需求差异

8.德尔菲技术：可以防止任何人对结果产生不          当的影响，以达成各位专家的          意见

9.项目镀金：是来自项目团队内部自行增加的         范围，可能会项目范围蔓延

10.名义小组：投票，不讨论，给意见优先排序

11.原型制作：产品开发前，获得早起反馈，减          轻返工风险

12.项目范围说明书：包含产品范围描述，验收              标准，可交付成果，除              外责任

围基准包括了范围说明书、WBS、WBS 词典。
对未知风险的应对，需要走权变措施。
团队成员决定添加新功能”，属于未经控制的变更，符合镀金的定义，所以需要进行范围控制，防止范围蔓延