1.目经理正与一名承认未使用章程的同事讨论项目章程。为了向同事说明项目章程的重要性，项目经理表明项目章程很重要，因为项目章程的批准即意味着项目的正式授权
项目章程的批准意味着项目的正式授权
2.一家跨国公司的组织单位有大量的产品增强功能待办事项，这些产品增强功能是暂时保留的用户故事。待批准的预算申请在上周获得批准。启动阶段，新任项目经理应该记录项目生命周期和方法讨论需求
3.在项目启动大会上，首席执行官（CEO）提出的变更将会影响项目范围。项目经理应通知CEO项目团队将调查所提议变更的影响
CEO 提出了变更，接下来评估变更的影响。
4.在一个项目组织中经验丰富的项目经理接近项目的收尾阶段。项目经理接下来获得客户的验收
验收的可交付成果，确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收是行政收尾所需的必要活动之一。
5.项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目。若要满足这项请求，应该使用变更控制
要求进度提前，这需要进行变更，变更控制要按照变更控制流程进行
6.客户要求变更项目，这会增加项目风险。你应先和团队分析变更的影响
这是一个反复出现的问题。首选，你应该评估变更的影响。然后，确定备选方案。最后，去找管理层和客户。
7.项目经理确定项目可交付成果延迟。项目落后于进度，并超过预算5%。在审查文件和状态报告之后，项目经理下一步该通过执行整体变更控制流程启动变更。
PM 发现了项目执行存在偏差，那么 PM 应该执行纠正措施，确保执行符合计划，敏感词是“下一步”,纠正措施是一种变更请求
8.一个为期两年的项目完成了50%，进度绩效指数1.051和成本绩效指数为1.02。一个新的项目进入投资组合，被视为一个优先级并且高于当前的项目。因此，目前项目失去了三个关键资源。尽管资源紧张，但是高级主管仍然要求项目经理按时完成项目，并且按照预算且不会有额外的资源补给。项目经理应该实施偏差分析
现了关键资源被调走这种情况要首先进行偏差分析，确定目前的绩效情况，偏离基准的情况和程度，然后再决定是否需要采取纠正或预防措施
9.客户启动了一个新的战略项目，该项目必须自年底前完成。该项目对于客户的战略成功至关重要。关于项目范围、预算和进度的意见已经讨论过。项目章程中还应包含总体要求，主要风险和识别的范围
项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
10.一件工作产品临近发布期限，项目经理和团队得知该工作产品的功能不能满足要求，客户已经承诺在计划日期提供功能齐全的产品。在记录这个问题后，项目经理应该通知客户和发起人
在承诺的产品发布日期无法提供功能齐全的产品，如实告知客户和发起人，履行诚实的项目经理职业道德
11.高级主管希望开始一项计划，将公司战略和附加价值与业务计划保持一致。应该先创建正式授权一个项目的文件
12.信息技术IT部将开发一个市场营销部的接口程序，IT部经理承诺近期交付接口程序。一名项目经理和技术资源被分配到该项目上。由于项目的高优先级，必须立即开始接口程序的相关工作，项目经理与团队开会讨论，并制作了一份满足近期交付日期的进度计划。在项目经理被分配到项目后，项目经理首先应该制定项目章程
所属过程组：启动过程组。所属知识领域：项目整合管理。解析：信息技术（IT）部将开发一个市场营销部的接口程序，IT 部经理承诺近期交付接口程序说明已完成项目工作说明书和商业论证过程，项目经理需制定项目章程并获取批准以正式启动项目。
13.客户批准了最终产品，项目经理收到所有部门的报告。项目经理下一步应该安排一次所有团队成员参加的会议，庆祝项目成功。
最终可交付成果已经移交给客户，并且收集了项目文档，应在庆功会之后再解散团队。
14.由于分包的工作，一个复杂项目延期了。结果，多个后续任务也延迟。项目最终按预算和范围完成，但未按时完成。项目经理应该向客户提供验收协议和工作绩效规范
正式验收已完成的项目可交付成果。确认范围过程输入：项目管理计划包括范围基准、项目文件、核实的可交付成果、工作绩效数据等。
15.作为指导和管理一个项目的组成部分，项目经理必须审查已经完成的活动。项目经理应该首先审查工作绩效数据
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据是指最低层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等
