3.如果出现多种备选方案、投资方案最合理，看经济相关的指数，归结成本效益分析，属于商业论证的一部分；收需求、识别需求用访谈或头脑风暴
13.变更管理的二队长叫范围管理， 配置管理的二队长是需求管理；范围变化要走变更管理
17.BCD是识别风险之后要做的事，规划阶段才能看到的事
19.先分析先沟通 再决策再行动
33.BC没有这个东西，D以以前的绩效预测未来绩效，也叫燃尽图
拿实际的与基准进行比较
35.如果项目中途夭折，没告诉原因，如果有调查原因，先选分析原因，如果没有，就选收尾
36.A是识别风险的
37.遇到收尾问题，谁挡杀谁
问题日志是记录问题并拆分问题，目的是形成闭环
1.无形的商业价值
10.不是一个工具能解决的
40.等不及的就先执行再补变更
44.不是整理，而是评估
46.注意是问在哪报告项目状态
47.变更已经批准，走5更新
48.项目后评价，ABC已走完
22
具备项目进展更改需求的能力=拥抱变更
原型法：依据demo
敏捷：频繁交付
项目管理计划中包括：10个子计划，基准等等
WBS工作分解结构是项目范围基准之一
走了变更流程的不属于镀金
遇到多个问题首先要分析优先级
1记 2评估 3沟通 4CCB 5更新 6执行
项目组合管理涉及优先级排序，与战略相关
项目集管理是相互关联的一系列项目，为了实现利益最大化
石川图也叫鱼骨图，是用来进行根本原因分析的
汇报项目状态的文件：工作绩效报告
变更一旦批准，就要去执行，即使后面可能有问题，到时候再走变更流程
2.识别风险在规划阶段；
3.头脑风暴是获取需求的工具；不同的渠道就是不同的方案；
4.内部的事业环境因素，基础设施；
5.团队建设会议是为了提高团队绩效的，与此题无关；
6.情景题：先分析，先沟通；再决策，再行动；
7.是为了纠偏，需要补一个变更请求；
9.原型法就是demo，是收集需求的工具，不是方法论；没有螺旋法；
10.看风险管理计划，就找总和，也就是项目管理计划（10儿5女6管家），儿子解决不了的问题找老子；没有C；
11.按变更流程走，项目经理不能直接拒绝，所以不选A；
12.B属于盲动；项目应急储备用来解决已知的未知风险；情景题：先分析，先沟通；再决策，再行动；
13.如果没有变更管理计划可以选范围管理计划；
15.先分析，先沟通，再决策，再行动；
17.战略层级的，不能看到单个项目，所以不选BCD；看整体项目风险排序；C是定性分析，与D是一个意思；B是看风险敞口大小
18.4CCB已经完成，选择5更新；
19.先分析先沟通，再决策再行动；应急储备属于成本基准的一部分，所以不用走变更，但没有分析，不能确认应急储备启用是否合适；管理储备不属于成本基准的一部分，要走变更，先分析偏差大小和影响；
22.先昭告天下，项目验收通过了；再C，因为C也是项目档案的一部分；
23.不选B是当前问题没解决，不能直接考虑未来的；自己的锅不甩；
25.战略层级，一组项目，选项目组合管理；
26.CD出自规划过程组，A是SOW，出自采购过程，是合同的一种；
28.WBS是范围基准的一部分，变动的话要走变更流程；
30.组织上的需求，指的是组织战略，原因是商业利益没论证好；
31.不是变更题，先分析先沟通，再决策再行动；
32.别人的锅不接，自己的锅不甩；
33.没有BC这两个东西，看基准并和实际绩效做对比；
34.D比B更全面，包含变更流程，更优；
35.首要调查原因，如果没有，走收尾流程；
36.方法有问题，是缺陷补救，变更的一种；不是缺质量资源；
37.继续进行项目收尾工作；
38.范围蔓延，事后补流程；
39.会产生范围基准的变化，所以走变更流程。
40.变更题，已经走完了变更，只是补变更流程；
41.1记，变更题；别人的锅不背；
42.C是变更王炸答案；
43.先1记，再2评；所以不选D；
44.A已经完成了，要进行评估；
45.先分析先沟通，再决策再行动；
47.4CCB结束了，下一步5更新；
48.项目后评价，是在项目结束后回顾项目的过程；
49.CPI成本绩效指数，BCD是执行的措施；管理储备必须用变更的形式；
50.类似于德尔菲技术，想要诚实反馈，避免数据偏移，可以达到同样目的，还有加权技术、三点估算；
应急储备：应对已知和未知风险
以往项目的项目文件==组织过程资产
事业环境因素==对项目起到限制作用的
No.1 提高品牌知名度的目标是提高商业价值；
No.10 儿子不行找爸爸 变更和风险都要兼顾 变更管理计划只兼顾一个方面 因此向上找项目管理计划；
No.11 谁都可以提变更，保持原始范围相当于拒绝团队成员的变更请求，不合理；
No.14 启动阶段结束最重要的一个成果是需要授权项目经理，才能进入下个规划阶段；
No.20 经验教训属于组织过程资产；
No.22 收尾顺序：通知-总结-归档-庆功会-解散资源；
No.24 题干阐明是已知的的问题，因此查询经验教训知识库，若问题不明需要评估，再请专家介入；
No.26 工作说明书服务于后续验收，章程服务于项目是否盈利；
No.31 分析-沟通-决策-执行；
No.33 没有业绩衡量图表；
No.46 不要被“识别出主要问题”所误导，问的是“报告项目状态”；
分析问题，解决问题
2、识别风险——规划阶段
沟通——狭义沟通，正确的时间和地点，传递给正确的人
3、成本效益分析属于商业论证的一部分
4、变更不预测
瀑布——遵循变更流程
敏捷——拥抱变更
原型——收集需求工具 demo
没有螺旋法
11、符合变更流程
17、CD定性分析
22、A 刚开始
26、章程：针对于交付成果的标准，是否成功
28、项目范围基准：项目范围说明、WBS、WBS词典
30、组织战略——商业论证
33、BC没有
趋势分析——根据当前，预测未来绩效
35、非正常死亡：分析原因、进行收尾
44、不是所有文件都有参考价值
石川图——鱼骨图
47、批后——5更新
错题知识点：
瀑布、敏捷、原型、螺旋的区别
1、
1.提升商业价值，包括有形的资产和无形的品牌、口碑等价值，是客户关注的最终目标
2.能出现偏差就直接调整基准，要首先分析和评估事件的影响，测量偏差是否在容忍范围内再说下一步行动。
3符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
4.对客户和公众的责任--资质、经验和职业服务的履行--实事求是，在广告宣传、公开陈述以及准备成本估算、服务和结果预测时，向公众提供准确、真实陈述的责任 ，是否做变更决定需要经过评估，与项目团队讨论是否需要采取变更措施。
5.可以借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。项目经理在编制章程以前应该首先使用专家判断来评估各种输入
6.变更请求被批准后首先要更新变更日志。其次，批准的变更必须被执行；
7.德尔菲技术。组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术，相关专家匿名参与，组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
情景题：先分析先沟通，在决策再行动
11:
这是一道变更题，团队成员提出的变更也是变更。项目经理无论拒绝，还是同意都是耍流氓。需要走变更程序。
1记、2评、3沟通（考试不考）、4CCB、5更新 6执行（背诵）
先分析先沟通，再决策再行动。
注意：不走变更。客户提的做了叫范围蔓延，团队自己做的叫镀金。
36：
修订原材料检查过程就是更新管理计划，更新计划必须走变更管理流程。
SWOT是风险识别的工具。
44：
A已经做了。拿到资料需要走专家判断。
46：
工作绩效报告：进展报告、状态报告，给领导汇报的。
问题日志：已经发生的问题，记录下来。
50:
需要诚实反馈，所以要匿名。
单元测试一
3.在讨论之后使用的工具做决定。认证审题。
7.分析故障解决故障需要时间，时间延迟已经出现，纠正措施需要走变更请求。
10。资源离开需要资源管理计划，影响进度需要进度管理计划，评价变更和风险需要变更管理计划和风险管理计划。综合答案，只有看项目管理计划。
11镀金行为判断，只有做了落实了才算镀金。团队成员提的需求需求走变更，变更第二步评价。
15.做一个正直的项目经理，有问题必须要解决。已经出的问题，需要找人支持。
16应该选弱矩阵，没有弱矩阵选职能型组织。看答案要仔细。
17项目启动或取消，要看整体风险。
23先C后B，先分析先沟通。
25.项目组合管理重点关注通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序。项目集相互协调有联系。
31情景题，先沟通。
32谁的问题找谁沟通。
47题目说已经被批准的变更请求，所以选择更新变更日志。
48执行项目后评价时，这个时候项目结束。应该更新经验教训登记册。
项目相关方对项目管理计划的正式批准：项目管理计划是不需要批准的吧，这里主要是获取“项目相关方对项目管理计划的认可”
1.属于沟通问题
B选项，不能轻易更改项目章程
2.先分析再沟通，再决策
3.矩阵，项目方和职能方都出现
4.成本效益分析就是属于商论证
5.问的是商业预期结果，参考商业论证
8.d，主语是项目经理批准，不是ccb批准的
９.Ｃ，没走变更
１１.一记，二分析，三沟通与影响，四ccb，五修改文件和基准，六执行，电子邮件不算一记
13.确定项目目标
14.项目收尾流程，先完工，再关闭合同，总结经验教训，移交资产，收集建议，满意 度调查
16.按常规变更流程来做题，ccb后再修改基准
20.所有人必须参加，创造客观平等环境 ，个人容易产生误会
21.项目上线后，要召开评审会议
22.不耍流氓，变更听ccb的
23.先分析，再避免
24.缺陷补救。变更请求包含纠正措施，预防措施，缺陷补救，文件更新，d属于偏差管理
26.d是收尾过程当中最先的
27.变更题，遵循变更流程
28.收尾过程
30.问题没解决，分析解决问题
31.监控项目工作技术和工具，先做挣值分析，偏差分析，趋势分析，根本原因分析，备选方案分析，成本分析
32.变更题，先沟通分析
35.项目经理无权终止项目，他是执行方
36.b的更新应该是关闭，收尾流程
37.变更题
38，只有项目章程，，还没其它资料
五大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾
十大知识领域：范围，进度，成本 ，风险，资源，需求，采购，相关方，质量，沟通
40.kickoff,启动大会，需要全员参与，获得承诺
41.德尔非技术 ，关键字，匿名等
44.关键字，季度报告
45.变更题，向ccb提交
47.不是变更题，情景题
49.处理变更，变更的输入要参考项目管理计划
50.工作绩效信息是工作绩效报告的输入
7
1.0分
在项目的实施阶段，在工程图纸中发现一个错误，该错误导致重大的返工和成本超支，项目经理执行根本原因分析，并发现未根据程序检査图纸。项目经理应该做些什么来确保在未来的项目中不会发生这种情况？
B这条答案有歧义吧。说的是项目实施阶段，哪怎么是收集经验教训存储库中的结果呢
42，题干一个项目已经结束。可以理解为项目以及完成了所有的收尾工作吗？
2、验证需求
可行性：商业论证
5、立法 法律 事业环境因素
6、项目章程都由发起人审批
13、先分析先沟通
14、优先选择取消原因
16、目标目的保持一致，项目章程
19、组织过程资产
20、未结束 不是范围蔓延
30、变更请求不是文件
42、项目启动阶段
