直接对人，直接对事

权力和利益

分为四个象限，根据比例不同，采用不同的策略

相关方参与

what：介绍项目，启发需求，管理期望，解决问题、谈判、优先级排序、制定决策

how：运用软技能：积极倾听、人际关系技能、冲突管理、创建愿景和批判性思考、领导力等。

参与度：

不知晓、反对、中立、支持、带领

参与：沟通方法

推式沟通

把信息发送给干系人，如备忘录、电邮、状态报告等。

局限性：不能立即判定对方的反应和对信息的理解情况，应谨慎使用。

拉式沟通：

让干系人自己去找信息。比如：在内网中查找、在互联网上搜索、使用在线存储库。拉式沟通可以间接察觉干系人的顾虑。

互动沟通

包括信息交换

监督

人员的变动：新的干系人被识别，有的干系人退出

有些干系人的态度和权力在变化

当前的“争取干系人参与”的策略是否有效，是否需要调整

干系人满意度情况

对项目可交付物和项目管理的满意度。

通过迭代审查会、产品审查会、阶段关口等获得定期反馈

大量的干系人，可以式用问卷调查

必要时，需要调整“曾去干系人参与”

1. 团队发展阶段模型，kpi
2. 指标题

愿景是强大的激励工具，为项目预想目标赋予激情和意义

在工作、项目开展过程中要不断回顾最初的愿景（清晰、简明、可行、意义）

激励要了解人员的】

人的三种需要：成就、亲和、权力

干系人管理：识别、理解分析、排序、参与、监督

理解分析：权力、作用、态度、信念、期望等

考点7：人员、移除障碍

为团队解决障碍：

1、识别

2、排序

3、实施解决方案（干系人网络）

4、重新评估

干系人登记册对干系人进行登记。

干系人参与计划

彼得德鲁克说文化可以把战略当早餐给吃掉

10. 要主动、直接、直击问题。推式沟通是被动、消极的。 

14. 要理解、且及时的反馈，

16.要主动解决，而不是标注可能情况。 

梅拉宾法则：

面对面沟通的3个基本因素：1、words; 2、tone; 3、nonverbal behavior

干系人管理：支持、反对、中立干系人

6步骤（闭环）：识别、理解、分析、排序、参与、监督

项目开始要宣讲愿景

准确识别项目环节中的每个干系人，提前介入。

理解干系人的感觉、情感、信仰、价值观等。

分析干系人的权力、作用、态度、期望、影响力、项目关系度

对干系人优先级进行排序：权力/利益方格法

干系人参与度：不知情、反对、中立、支持、带领

【积极倾听】

干系人、项目团队管理

1、管理冲突：How\WHAT\WHY

2、领导团队：设定愿景和使命/行为类型

3、评估团队绩效，支持团队发展、反馈和提升绩效

4、

风险流程：

1 更新风险等级表

2 分析（定性--定量）

3 规划风险应对

4 实施风险应对计划

产品代办事项优先级是由产品负责人决定，不是项目经理。

敏捷环境里不走预测模型的变更流程。

干系人题目，不开心就做干系人分析，要避免就今早参与

工件是正式文件的意思，有产品路线图，产品待办列表，冲刺代办列表。

五个为什么

石川图

项目：独特性，临时性，不具有独特性和临时性工作我们叫它运营工作

考纲 流程50% 人员42% 商业环境8%

180道题目

TimeBox

团队自己确定自我管理

故事点估算方法

基准绩效指标

一、成本指标-挣值分析相关

成本偏差CV

成本绩效指数CPI

挣值：实际完成多少任务

计划价值：PV

实际成本：AC

挣值：EV

CV=EV-AC （表示超支）

SV=EV-PV （表示延误）

CPI=EV/AC

SPI=EV/PV

测量绩效域-交付指标

一、三种常见（用于适应性，敏捷方法）

1、看板

- WIP 在制品数量/任务数（看板上的）

- Cycle time 开工到完成

- Lead time 上看板到下看板

二、第二组指标

对了大小、批量大小、过程效率

测量绩效域

一、第一组：交付物

测量绩效域

一、基本概念

1、项目过程中的测量，而非项目结束、交付后

2、与规划绩效域、交付绩效域有关

3、测量的价值不是为了收集数据，而是基于数据采取措施

二、关键绩效指标KPI

1、提前指标

- 容易量化：待办事项数

- 不容易量化：风险过程缺乏、干系人参与不到位

2、滞后指标

可交付物或事件、进度偏差、消耗资源数、成员满意度

3、指标有效性SMART

Specific、Meaningful、Achievable、Relevant、Timely

具体、意义、可实现、相关、及时

4、七组具体指标

交付绩效域

一、复习价值交付

上图中的三角，是指价值交付的时间点

二、PDCA 戴明循环

敏捷方法中，每一次循环也是PDCA

三、复习Scrum工作模式

四、敏捷方法中的变更

1、不需要提正式变更请求。

2、放入待办事项

3、由产品负责人PO基于商业价值进行排序

五、找原因的2个工具

五个为什么、石川图

1、五个为什么 Why-Why分析法

2、石川图（鱼骨图、因果图）

人 机 料 法 环 、管

五、交付价值

六、复习问题解决

1、结构化的方法：收集信息、具有批判性思维、创造性、量化、逻辑性

有助于长久解决问题

2、问题解决步骤：

1）定义问题

2）识别根本原因

3）生成可能的解决方案

4）选择最佳解决方案

5）执行解决方案

6）验证解决方案的有效性

七、考纲-流程-任务1

八、服务项项目经理工作

1、管理关系

2、促进、鼓励、推动

3、教育干系人

4、Mentor（辅导）

5、成就他人

6、发挥项目管理技术技能

7、庆祝团队的成功

九、工作分解结构WBS

1、WBS步骤：

- 识别和分析可交付成果及相关工作

- 确定WBS的结构和编排方法

- 自上而下逐层细化分解

- 为WBS组成部分制定和分配标识编码

- 核实可交付成果分解的程度是否恰当

2、WBS词典

对WBS元素的更详细描述，包括：

帐户编码

工作说明

责任单位

时间里程碑

包含的进度活动

所需资源

成本估算

质量要求

验收标准

技术参考

合同信息

十、效益管理计划

1.目标效益

2.战略一致性

3.实现效益的时间点

4.效益责任人

5.测量指标和计算方式

6.风险

交付绩效域-回顾

一、考纲匹配

二、流程-7 质量

三、流程-8 范围

WBS 或 Backlog

四、流程-1 商业价值

增量交付机会、检查价值实现、细分最小可行

五、综合练习

连线题