交付绩效域-质量

一、基本概念

质量标准可能存在于:完成标准、DoD、范围说明书、需求文件

二、质量成本

1、由发起组织承担！

2、质量成本构成图

三、变更成本

 发现越晚，纠正缺陷成本越高。

变更成本模型图

四、次优的成果

交付绩效域-范围管理

一、范围

需求，人家要什么；

范围，我们做出什么。

二、范围分解（预测型）

工件：范围说明书、工作分解结构WBS

WBS举例图

三、范围分解（适应型）

四、可交付物的万和城

验收或完成的标准、技术绩效测量指标（可能在WBS字典）、DoD（适应性方法，一个核对清单）

五、目标不断移动（适应型，又称目标漂移）

六、范围蔓延（预测型，不良现象）

交付绩效域-需求管理

一、关键点

渐进过程：需求理解、可交付物、成果、收益（货币价值）、实现目标/战略

二、价值的交付

项目期间：适应型方法，敏捷、增量方法；

项目结束时：预测型方法，产品生命周期中。

三、商业论证文件

预测型：

适应型：“精益创业画布“

四、项目授权文件

持续授权。

预测型：项目生命周期

适应型：高层级路线图

五、可交付物

六、需求

1、需求启发

- 方法：访谈、焦点小组、分析数据、观察流程、审查缺陷日志、记录需求、获得干系人共识

-好的需求记录标准：清晰、讲解、可核实、一致性、完整（别漏）、可跟踪（标识符）

2、需求演变

- 方法：原型、演示、故事板（界面流程图）、样机模型（mock-up）

看了才知道要什么

3、需求管理

- 负责人：商业分析师、产品负责人、价值工程师

- 工具：待办事项、索引卡、需求跟踪矩阵

-  确保：平衡灵/稳定、干系人共识

4、需求跟踪矩阵

需求的起源-细化-设计-实现-检验-验收

项目工作绩效域

1、预测型（传统），使用WBS管理范围。；适应型（敏捷），使用产品待办事项，管理范围。

2、Scrum的三个角色：产品负责人、项目经理、敏捷教练

3、采购管理的步骤：规划、实施、控制（履约绩效、付款、索赔、变更……）

SOW（工作说明书，采购设备时使用）、TOR（工作大纲，采购服务时使用）、 RFQ（报价邀请，成品采购，只需要报价）、 RFP（建议书邀请，用于服务类的，需要建议书）

4、项目经理被指派后的首要任务

需求---范围--进度->

----风险------------>

5、问题日志

当前是问题，未来是风险

6、直面和谈判

7、项目经理有责任处理外网工作

交付是内围，其他都是外围！

8、变更流程

提出-评估-上会-更新文件

9、人员-任务7：移除障碍

确定障碍、排序障碍、利用人际网络解决、确定是否解决

项目工作绩效域

考点：

一、流程-10 变更

二、流程-15 问题

三、流程-16 知识

四、人员-3  团队绩效

五、人员-8 谈判

项目工作绩效域

一、流程：平衡制约因素

1、制约因素：范围、工期、预算、质量、风险、合规、三重底线

2、如何平衡：大事情（升级到重要相关方）、小事情（项目团队）

3、平衡的一个持续活动

二、团队：保存团队聚焦

团队工作状态、平衡工作负荷

三、沟通：项目沟通与参与

沟通管理计划的调整。

项目沟通计划举例：会议计划

通常包括：报告计划、会员计划

四、资源：管理实物资源

需要与专业部、专业人士合作

五、实物资源管理的目的

七大浪费：等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多（过早）

六、采购：处理采购事宜

与有权限的人员合作、遵守公司章程，工作内容：

1、编制RFP（建议书邀请）

2、工作说明书SOW

3、合同条款

4、招标需要的其他文件

七、招标流程

1、发布招标文件：

1）信息邀请书RFI：收集供应商的信息

2）建议邀请书RFP：供应商提供建议书/解决方案/提案proposal

3）报价邀请书RFQ：建议书+报价、成品+报价

2、举行投标人会议

1）招标方举办，答投标人疑问

2）投标人完成文件

3、选择最近供应商

1、确定标准

2、各项标准加权、打分

3、谈判：价格、付款条件、工作地点、知识产权

4、签署合同

1、合同类型：总价合同（固定合同价格）、成本补偿合同（实报实销+约定利润）、工料合同（只签单价，按项目消耗得到合同价格）

2、可以拆分合同，把预测型部分签总价合、敏捷部分签成本补偿合同。

3、更新干系人

八、监督新工作合变更

1、适应型项目（变更）

PB的管理

2、预测型项目

变更控制流程、正式审批。

范围蔓延、项目失控

九、项目期间的学习

学习从加分项变为“必须项"

十、知识管理

项目内、项目间、组织内

1、显性知识：通过人与信息的关系

2、隐性知识：通过人与人的关系。促进隐性知识向显性知识的转变。

项目工作绩效域

一、内容

过程/流程、团队、沟通、资源、采购、变更、知识、绩效

二、项目流程

1、基于模板--调整裁减--持续优化

2、优化方法：任务板、精益生产、回顾会

3、遵守流程的平衡把握（灵活 VS 稳定）

4、流程有效性：过程、结果

三、任务板：流程优化法

待办-分析-编程-测试-

拉动式，WIP （Work in Progress）在制品数限制发现“瓶颈、堵点”

四、价值流图

过程效率 = 增值时间（设计、开发、测试）  /  非增值时间（排队等待）

五、精益生产：流程优化

现有流程（as-is 流程）

分为三类：增值、非增值、必要非增值（比如写日报）

现有流程（to-be流程）

六、回顾会议：流程优化

时机：增量/里程碑/迭代完成时、问题出现时

规划绩效域-模拟题

1、收益管理计划

“收益”又称“效益”

文件：商业论证、效益管理计划

- 目标收益

- 战略一致性

- 实现收益的时间点

- 收益责任人

- 测量指标和计划方法

- 风险

2、预测型项目处理变更

- 提出书面请求

- PM确认变更细节

- PM分析变更影响

- 上会CCB会议决策

- 更新文件、沟通传达

            - 书面变更日志

- 变更执行

3、预测型项目中进度规划

- 分解：WBS的工作包，分解为活动

- 排序：活动顺序，PDM绘图法（FS关系等）

- 估算资源和时间【参数估算】

- 派人、派资源

- 调整优化：关键路径法

4、启动会员/开工会议 Kick-off meeting

- 规划结束，执行开始

- 传达目标

- 团队承诺

- 阐明责任

5、人力资源管理计划

组织机构、工作描述、招募、工作方式（全职与否、时间地点）、遣散、培训、团建、激励、环境安全、劳动法

6、职责分配矩阵，RACI如图

R-职责、A-担责、C-咨询、I-知情

一个任务只有一个Accountability

规划绩效域（考点与练习）

一、流程-8 范围

范围的确定、分解、监督与确认

二、流程-6  进度

·估算项目任务(里程碑、依赖关系、故事点)

·利用标杆对照和历史数据

·根据方法编制进度计划

·根据方法衡量进展

·根据需要调整进度计划

·与其他项目和运营保持协调

三、流程-5  预算和资源

范围与过往经验估计、估计预算挑战、监督变化与调整预算、规划与管理资源

三、流程- 2 沟通

四、人员-6 组建团队

敏捷倡导：结对和知识共享

五、流程-11 采购

确定需求-沟通需求-供应商/合同-采购战略-交付方案

六、流程-9 计划整合

整合内容：

- 项目货阶段计划

- 计划的依赖关系

- 分析数据

- 基于数据分析决策

- 确定关键信息/需求

规划绩效域（之四）

一、规划：预算

1、基本概念

1）估算方法--->成本估算

2）汇总“成本估算”--->成本基准

3）成本基准 ---> 拆分（按项目进度计划拆分）

4）应急储备：预料内风险；管理储备：预料外风险

二、规划：团队

- 技能、级别、经验；

- 内部、外部

- 集中办公、虚拟团队

三、规划：沟通

WHO NEED、WHAT、WHY、HOWWHEN、WHO HAS？

信息分类：内部/外部、敏感/公开、一般/详细

沟通与干系人关系密切！

四、规划：实物资源

五、规划：采购

- 任何时候都可能进行

- 采购决策

- 影响整体进度计划

- 请专业人员接入（采购、合同），提供采购工作说明书：SOW

六、规划：变更

- 目的；

- 变更原因

- 制定流程（预测型、适应型、甲乙方）

七、规划：指标

作用：连接规划、交付、测量三个绩效域

确定（指标分类）：

- 产品（可交付物）

- 管理（进度绩效和成本绩效）

- 设定指标的临界值（可以晚2天，尺寸正负XX）

- 确定测量方法（测试、评估流程）

八、计划整合

- 项目各方面保持一致

- 与其他项目项目保持一致

- 大项目详细计划，小项目简单（按项目实际裁剪）

规划绩效域（之三）

一、规划：进度

（一）预测型

1、预测型方法过程

1）具体活动

2）排序

3）估算资源、持续时间

4）分配人员和资源

5）达成一致，优化

关键路径（最长的任务线）决定总工期

2、压缩进度

赶工=成本换进度

快速跟进：改串行为并行或局部并行。带来额外风险。

3、活动之间的四种基本关系

FS：A完成-B开始

SS：A开始-B开始

FF：A结束-B结束

SF：A开始-B结束

4、提前量与滞后量

- 提前量：FS基础上，中间增加提前量。表示：A工作快完成的时候，B工作就可以开始。

- 滞后量：SS基础上。表示：A工作开始一段时间后，B工作才能开始。

3、快速跟进实例

4、压缩工期考虑四种依赖关系

1）强制性（不要压）

2）依赖性（可以考虑压）

3）外部依赖（不能压）

4）内部依赖（可以考虑压）

（二）适应型方法

1、适应型方法制定进度计划基本

发布和迭代计划图

1）远景（最顶，多次发布组成

2）发布计划（先关注发布1，多个迭代组成

3）迭代计划（关注迭代具体内容

2、Timebox时间盒

1）上图中，时间盒子=迭代

2）Scrum方法，时间盒子=Sprint

3、人力投入与持续时间（通用）

1）增加人员可以缩短工期的活动

2）固定时长活动：增加不会缩短

规划绩效域（之二）

一、规划：估算方法

1、估算什么？人工、持续时间、成本、资源

2、确定性估算和概率估算

要多久？

确定性估算：36个月

概率估算：32-60个月，85%概率

3、绝对估算和相对估算

绝对估算：120个工时

相对估算：选择一个已完成的或非常了解的任务作为基准对比，新任务估计为基准任务的倍数。

假设你在开发一个软件功能，并且团队决定使用故事点进行估算：

# 基准任务
登录页面的开发工作，团队认为这是一个非常简单的任务，并决定给它分配 1个故事点。

# 新任务
现在团队要估算另一个功能，比如用户资料页面的开发。团队觉得用户资料页面比登录页面复杂得多，可能需要处理更多的用户信息和界面交互。因此，团队将它评估为 3个故事点，意味着这个任务比登录页面的工作复杂3倍。

4、具体估算方法（预测型）

类比估算（差不多的项目）、参数估算（数学模型）、三点估算（乐观、悲观、最可能，三角分布或Beta分布这两种经验公式）、自下而上估算（复杂，WBS最细颗粒度累加）

5、具体估算方法（适应型）

- 故事点估算（在本项目内的故事点进行估算）

- 估算扑克（专用工具，团队一起估算，达成共识）

6、工作流估算（适应型）

需要知道：周期时间、吞吐量

7、其他估算技术

蓝色划线是适应性

规划绩效域

一、规划工件（文件）

很重要：

二、规划的内容

三、规划线路图

1、起点：商业论证、干系人需求

2、交付范围

3、估算方法

4、进度计划（基于估算）

5、成本/预算计划（基于估算）

6、人员计划（团队组建）

7、沟通计划

8、资源计划（现有、需要采购）

9、采购计划

10、变更计划（项目过程管控）

11、指标规划（检测项目状况）

12、计划整合（确保子部分互相之间目冲突）

五、规划：起点

三重底线：对公司的财务影响、社会影响、环境影响

六、规划：范围的工件

文件1、（预测）范围说明书，详细程度看项目管理需要），必须内容：范围描述、可交付成果、验收标准、项目除外因素、项目制约因素、项目假设（未经验证即视为正确）

文件2、（预测）WBS工作分级结构

1）对应项目范围说明书中规定的工作，表现形式不同，更加可视化。

2）WBS最底层的工作，称为“工作包”

3）WBS分解步骤：

- 识别交付成果即工作

- 结构和编排方法（两种方法：按子项、按阶段）

- 自下而上分解工作包

- 分配编号（1.0 、1.1、 1.11……统一认知）

- 确定分解颗粒度是否合适（不同管理风格不同）

文件3、（敏捷）史诗级故事和用户故事 

主题、史诗故事、用户故事

七、最后责任时刻

在“适应性方法“下，在最后责任时刻（在需求成熟时，再做决策）

一、启动与收尾

启动阶段：商业论证、项目章程（与【目标】高度相关，任何项目都需要项目章程）

收尾阶段：产品移交、文件存档

二、开发方法象限

需求不确定、需求会变---->项目变化程度高

展示产品、提早看到、尽早使用-->交付频率高

敏捷方法：直接展示成果，而非报告进展

三、敏捷项目章程 与 预测型项目章程

敏捷：理由（WHY）、收益（WHO、HOW）、成功标准（达成XX条件）、工作模式（如何协作）

预测：

1、敏捷项目章程

2、高层级的需求、范围、里程碑进度、预算

3、项目经理授权

四、传统预测型项目五个过程组

五、敏捷项目的五个阶段

六、MVP最小可行产品

Eric Rise在《精益创业》中提出

左侧是错 的 MVP，右侧是推荐的MVP

七、传统项目仪表盘

关键数据、量化数据、视觉体验

手工信息发射源代替电子仪表盘

信息发射源，又称大型可见图表（BVC），就是在白板上记录进度

八、迭代

迭代学习方法

九、考纲-流程-任务1

十、项目管理铁三角

制约因素去掉敏捷的DSDM方法（=敏捷方法）

一、开发方法和生命周期，考纲比对

二、流程-1：商业价值

始终按“商业价值”来排优先级，寻找MVP（最小可行产品）

三、流程-12：开发方法

评估项目、执行策略、开发方法、应用实践（不一定完全按照某种具体方法）

四、流程-17：收尾和移交

确定退出标准（迭代或整个项目）、验证状态、完成收尾工作

项目生命周期

1、阶段关口，阶段退出标准

2、预测型开发方法的生命周期

每个阶段只做一次：可行性、设计、构建、测试、部署、收尾

3、增量型开发方法

概念、增量123……、收尾

4、适应型开发方法

启动、迭代123……

5、启动阶段（通用）

文件：商业论证、项目章程

6、收尾阶段（通用）

产品移交、教训总结、项目总归绩效评价、收益评价

7、基于工作流的进度规划

Flow-based shcheduling，

具体：看板进度规划方法（具体之后会介绍）

基本定义

绩效域

1、交付节奏

2、开发方法

开发方法频谱图

1）预测型=瀑布型

早期就能确定大部分的需求、范围，确定进行、成本、资源

【预测型>社区服务中心的建筑建设】

2）混合型

包括迭代、增量；

【预测型>社区服务培训】

【迭代型>开发老年人服务套餐】

项目各阶段方法不同，一种混合；项目的子项目方式不同，另外一种混合。

3）适应型方法

敏捷是适应型方法中，最靠右侧的方法。敏捷方法还有很多框架，比如：Scrum

3、开发方法的选择要素

产品、项目、组织

1）产品：

2）项目之一：最小可行产品MVP

3）组织：组织能力、规模、位置

团队绩效域

1、培训：新手，找培训

2、虚拟团队复习

好处：资源范围、社会责任、成本；

坏处：孤立感、信息滞后、时区差异；

3、情商模型

自我管理、社交技能

自我意识、社交意识

4、项目章程和团队章程

团队章程：团队共同制定

5、关于多样性、文化，通常措施就是“培训”。

6、虚拟团队克服时区挑战

7、风险管理步骤

识别-评估-制定-执行-监督

8、决策复习：群体决策的“多标准决策矩阵”

9、决策复习：发散/汇聚模式决策

西式项目管理

罗马投票、拳头五指投票、宽带德尔菲估算

考纲考点：

1、冲突、领导团队

- 每日问题中不处理冲突！冲突要私下处理！冲突要分类（建设性、破坏性）

- 敏捷项目中的会议种类：

迭代开始：规划会，做什么、目标是什么

迭代中：每日站会

迭代结束：评审会，相关方展示成果、收集意见

迭代完毕：回顾会

- 激励关键：动机是什么？需求是什么？

2、绩效、授权（问责制）

- 绩效：及时

- 授权：指派肯定不对

3、培训、建设

4、消除障碍、谈判、与相关方（干系人）协助

5、凝聚共识、虚拟团队管理

- 面对面沟通

- “调查清楚后再执行处理”

6、基本规则、指导相关方（培训干系人）、情商

人际关系技能

三要素：情绪、决策、冲突处理

1、情商：识别本人和他人情绪的能力

2、决策：

1）单方、群体（开会）、发散/汇聚；2）决策升级：别带问题、带解决方案（不要给领导填空题，而是选择题）

3）冲突处理：

- 避免、成功处理、建设性或破坏性性、冲突解决

-冲突解决模型（TKI模型）

纵轴：原则；横轴：关系。

裁剪领导风格

1、风格选择

1）看团队：有经验、新团队

2）看成员：老手、新人

3）看企业风格：

2、领导虚拟团队

工具：1）协同办公；2）信息公告栏；3）虚拟会议；4）即时通信；

人际：5)一对一及时了解成员；6）至少一次面对面