资源平衡：超出时间

资源平滑：不超出时间

识别风险首先要更新风险登记册

工具：数据收集：核对单：过去:属于组织过程资产；由PMO维护

蒙特卡罗分析：建模模拟

敏感性分析：揭示对项目有最大影响结果的图形。龙卷风图

项目经理和团队一起看范围说明书，

项目经理和客服看需求矩阵

三点估算--进度

储备分析--成本

关键路径-顺推取大，逆推取消

关键路径 TF 0

资源过度分配资源优化

进度延迟考虑进度压缩

相关方

团队外部

客户跟你搞

管理质量 针对流程

QC不行找QA

估算成本  应急储备  工作包  算乱

制定预算  成本汇总 资格审查 

变更 未知风险  管理储备

记录

评估

沟通

流程

更新

通知

执行

---------

组织过程资产

-----------

变更：

1、记 2、分析 3、沟通 4、ccb 5、批准 6、更新项目管理计划

-------

范围蔓延  镀金

--------

商业论证

-------

蒙特卡洛分析--模拟

1活动成本

2活动 工作报包应急储备

3 管理储备

4质量成本

一致性  和质量目标一致

为创造好的产品所做的活动

预防成本：培训

评价成本：测试

挣值分析 偏差分析-趋势分析-根本原因分析-备选方案分析-成本效益分析

AC=12000

CPI=1.3=EV/AC

PV=10

SPI=15.6/10

BAC=200

AC=500

EV=100

EAC=BAC+AC-EV=200+500-100

CPI=EV/AC=0.8

SPI=8000/12000

PV=12000

纠正措施  当下

预防措施  未来

缺陷补救  质量

更新   基准

BAC=300

AC=125

EV=130

PV=110

AC=7.5

BAC=10

EV=6

EAC=BAC/CPI

CPI=EV/AC=6/7.5

BAC=10

EV=4

AC=6

CPI=4/6

BAC=6000

EV=15

AC=25

SPI=EV/PC

EV=7.5

PV=8.5

CV=EV-AC

BAC=12

EAC=BAC/CPI=12.5=12/

CPI=12/12.5=EV/AC=

EV=10.5*12/12.5=10.8

CV=EV-AC=10-

EV=0.6

PV=0.1

NPV=1/(1+r) 净现值 

EAC=157.5

EV=100

PV=98.5

BAC=500

EV=200

AC=100

ETC=100+200-100

EAC=EV/CPI=100

CPI=EV/AC=2

TCPI=157.5-100/157.5-AC

CPI=EV/AC

PV=10000

CV-2000=EV-AC=EV-8000

EV=6000

SPI=EV/PV

EV=13.3

BAC=130

AC=125

PV=110

EV=130

EAC=EV/CPI

CPI=EV/AC=

 SPI=EV/PV

EAC=BAC/CPI

CPI=EV/AC

100+ 20*N 

BAC 完工预算  成本基准

EAC 完工估算

ETC 完工尚需估算

AC 实际成本统计 

非典型 剩余工作按照原计划做的

典型 剩余工作按照实际成本

CPI 成本绩效指数

CPI=EV/AC 

EV 挣值 实际完成的工作量 

  PV 某个阶段的预算 计划价值

CV 成本偏差  CPI成本绩效指数

CV=EV-AC CPI=EV/AC

SV  进度偏差 SPI 进度绩效指数

SV=EV-PV  SPI=EV/PV

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

EAC=BAC/API

EAC=BAC+AC-EV

leibi

项目范围说明书：产品范围描述 可交付成功 验收标准 除外责任

分解WBS: 分解  专家判断

石川图：根本原因分析

项目需要：输入

使用什么：工具技术

会产生什么：输出

管理储备:成本基本增加

应急储备：不会导致整体诚本增加

名义小组：排列顺序

德尔菲技术：专家匿名防止羊群效应

WBS 工作分解 项目生命周期，可交付成果

亲和图： 分类 创意分组

思维导图：所有思路整合成一张图

市场调研：用户分布广 用户数多

焦点小组：主题专家，主持人引导相关方说出期望跟态度

观察：不愿或者难以说出

阶段关口审查：商业论证，是否很值得投资

完工 结束合同 经验教训审查  移交  提供改进意见  收集相关方反馈

监控项目工作：挣值分析-偏差分析--趋势分析--根本原因分析--诚本效应分析

项目：为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作

临时性、独特性

关键资源：不考虑资源限制

赶工：增加资源，增加成功。

PERT：不确定性和风险。

类比估算：历史数据，快而不准

参数估算：利用历史数据+数据模型统计关系。

时间滞后量：没办法，必须付出的时间，没办法浮动

项目里程碑清单：所有里程碑，包含强制的何可选的。

 快速跟进：并行，决策不需要钱，有返工的风险

赶工：有钱

客户 里程碑图

管理层 甘特图

内部依赖关系：一个项目内的关系

外部依赖关系：两个项目就是外部

进度网络分析 

三角估算 三个相加除以三

资源日历：资源可用时间

资源分解结构：RBS 依据资源基础

蒙特卡洛分析：模拟 建模 结果可能分布

资源储备分析：时间储备 成本储备

头脑风暴：短时间内收集大量意见的工具

名义小组技术：想法写出来挂图，讨论，对创意进行排序。

亲和图：进行分类。

思维导图：所有创业整合到一张图，以激发新的创意

全项目周期确认范围。 

变更，更新变更日志，项目管理计划

工具，偏差分析绩效审查，一般是在子监控过程。

焦点小组：主持人

标杆对照：A组织流程实践跟B组织对比，形成改进意见

范围说明书：范围说明，验收标准，除外责任和可交付成果。

客户参与 确认范围

收集需求 定义项目范围 创建WBS

范围基准： 范围说明书 WBS WBS词典

项目管理计划包含范围基准

联合应用开发JAD用于改进软件开发过程

WBS 组织和定义项目的所有范围

塔克曼

振荡期：团队成员不认同批次，发生口角

规范：开始合作

成熟期：自发

如果要提高员工的工作效率，提高沟通，提高集体感 选集中办公

如果考员工与员工之间关系紧张，生疏，选团队建设活动（建立信任、建立良好的工作关系）

妥协调解是合作之后的第二个解决冲突的方法

1：项目章程是由项目发起人发布跟批准的。

2：项目管理计划是由相关方批准。

3：记录，评估，沟通，流程，更新，通知，执行。变更记录。

4：结束项目：完成可交付成果。关闭合同。记录经验教训。移交，归档。客户满意度。

5：战略相关，目标相关都是项目章程。

1/a

2/b 分析步骤：挣值分析-偏差分析-趋势分析-根本原因分析-备选方案分析-成本效益分析

3/c

4/b

5/c  自上而下估算是类比估算的别名

6/a  eac= ac+（bac-ev）非典型公式

7/b  

8/d

9/b

10/a

11/ a

12/b 

13/c

14/a

15/c

16/ b

17/c

25/d 估算成本是应急储备

26/a

27/c

28/d、

29/a

30/c

31/

32/c

33/a、

34/a

35/d

36/b、

37/a 成本估算直接汇总，自下而上先估算在汇总。

38/

第七章习题

各种属性的公式--参数估算--利用历史数据和他们之间的统计关系

类比估算-历史数据，快而不准

储备估算-为了应对成本的不确定性

三点估算-pert，消除不确定性和风险，消除个人偏见

自下而上估算-wbs

监控项目工作，做数据分析的步骤：

挣值分析-偏差分析-趋势分析-根本原因分析-备选方案分析-成本效益分析

变更，属于未知的风险，管理储备

设x年

(x-2)*30/100=(x-3)*60/150

纠正措施--当下

预防措施--未来

缺陷补救--质量

更新--客户的基准

预测性生命周期：常规的。

增量性生命周期：大需求分解成小需求。

迭代性生命周期：需求开始是不完整的，新需求不断调整。

适应性生命周期：敏捷（增量+迭代）

混合性生命周期：预测性+适应性

历史：组织过程资产

现在：事业环境因素

职能型组织：难于沟通。领导进行项目协调

弱矩阵型组织：职员进行项目协调。项目经理的角色更像协调员或联络员。

平衡矩阵组织：项目经理。兼职的项目经理。

强矩阵：类似于项目管理部，项目经理有大职权。汇报的经理是项目经理的经理而不是职能经理。

矩阵型：沟通更复杂

项目型组织：比如腾讯