资源平衡:超出时间
资源平滑:不超出时间
识别风险首先要更新风险登记册
工具:数据收集:核对单:过去:属于组织过程资产;由PMO维护
蒙特卡罗分析:建模模拟
敏感性分析:揭示对项目有最大影响结果的图形。龙卷风图
资源平衡:超出时间
资源平滑:不超出时间
识别风险首先要更新风险登记册
工具:数据收集:核对单:过去:属于组织过程资产;由PMO维护
蒙特卡罗分析:建模模拟
敏感性分析:揭示对项目有最大影响结果的图形。龙卷风图
项目经理和团队一起看范围说明书,
项目经理和客服看需求矩阵
三点估算--进度
储备分析--成本
关键路径-顺推取大,逆推取消
关键路径 TF 0
资源过度分配资源优化
进度延迟考虑进度压缩
相关方
团队外部
客户跟你搞
管理质量 针对流程
QC不行找QA
估算成本 应急储备 工作包 算乱
制定预算 成本汇总 资格审查
变更 未知风险 管理储备
记录
评估
沟通
流程
更新
通知
执行
---------
组织过程资产
-----------
变更:
1、记 2、分析 3、沟通 4、ccb 5、批准 6、更新项目管理计划
-------
范围蔓延 镀金
--------
商业论证
-------
蒙特卡洛分析--模拟
1活动成本
2活动 工作报包应急储备
3 管理储备
4质量成本
一致性 和质量目标一致
为创造好的产品所做的活动
预防成本:培训
评价成本:测试
挣值分析 偏差分析-趋势分析-根本原因分析-备选方案分析-成本效益分析
AC=12000
CPI=1.3=EV/AC
PV=10
SPI=15.6/10
BAC=200
AC=500
EV=100
EAC=BAC+AC-EV=200+500-100
CPI=EV/AC=0.8
SPI=8000/12000
PV=12000
纠正措施 当下
预防措施 未来
缺陷补救 质量
更新 基准
BAC=300
AC=125
EV=130
PV=110
AC=7.5
BAC=10
EV=6
EAC=BAC/CPI
CPI=EV/AC=6/7.5
BAC=10
EV=4
AC=6
CPI=4/6
BAC=6000
EV=15
AC=25
SPI=EV/PC
EV=7.5
PV=8.5
CV=EV-AC
BAC=12
EAC=BAC/CPI=12.5=12/
CPI=12/12.5=EV/AC=
EV=10.5*12/12.5=10.8
CV=EV-AC=10-
EV=0.6
PV=0.1
NPV=1/(1+r) 净现值
EAC=157.5
EV=100
PV=98.5
BAC=500
EV=200
AC=100
ETC=100+200-100
EAC=EV/CPI=100
CPI=EV/AC=2
TCPI=157.5-100/157.5-AC
CPI=EV/AC
PV=10000
CV-2000=EV-AC=EV-8000
EV=6000
SPI=EV/PV
EV=13.3
BAC=130
AC=125
PV=110
EV=130
EAC=EV/CPI
CPI=EV/AC=
SPI=EV/PV
EAC=BAC/CPI
CPI=EV/AC
100+ 20*N
BAC 完工预算 成本基准
EAC 完工估算
ETC 完工尚需估算
AC 实际成本统计
非典型 剩余工作按照原计划做的
典型 剩余工作按照实际成本
CPI 成本绩效指数
CPI=EV/AC
EV 挣值 实际完成的工作量
PV 某个阶段的预算 计划价值
CV 成本偏差 CPI成本绩效指数
CV=EV-AC CPI=EV/AC
SV 进度偏差 SPI 进度绩效指数
SV=EV-PV SPI=EV/PV
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
EAC=BAC/API
EAC=BAC+AC-EV
leibi
项目范围说明书:产品范围描述 可交付成功 验收标准 除外责任
分解WBS: 分解 专家判断
石川图:根本原因分析
项目需要:输入
使用什么:工具技术
会产生什么:输出
管理储备:成本基本增加
应急储备:不会导致整体诚本增加
名义小组:排列顺序
德尔菲技术:专家匿名防止羊群效应
WBS 工作分解 项目生命周期,可交付成果
亲和图: 分类 创意分组
思维导图:所有思路整合成一张图
市场调研:用户分布广 用户数多
焦点小组:主题专家,主持人引导相关方说出期望跟态度
观察:不愿或者难以说出
阶段关口审查:商业论证,是否很值得投资
完工 结束合同 经验教训审查 移交 提供改进意见 收集相关方反馈
监控项目工作:挣值分析-偏差分析--趋势分析--根本原因分析--诚本效应分析
项目:为创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作
临时性、独特性
关键资源:不考虑资源限制
赶工:增加资源,增加成功。
PERT:不确定性和风险。
类比估算:历史数据,快而不准
参数估算:利用历史数据+数据模型统计关系。
时间滞后量:没办法,必须付出的时间,没办法浮动
项目里程碑清单:所有里程碑,包含强制的何可选的。
快速跟进:并行,决策不需要钱,有返工的风险
赶工:有钱
客户 里程碑图
管理层 甘特图
内部依赖关系:一个项目内的关系
外部依赖关系:两个项目就是外部
进度网络分析
三角估算 三个相加除以三
资源日历:资源可用时间
资源分解结构:RBS 依据资源基础
蒙特卡洛分析:模拟 建模 结果可能分布
资源储备分析:时间储备 成本储备
头脑风暴:短时间内收集大量意见的工具
名义小组技术:想法写出来挂图,讨论,对创意进行排序。
亲和图:进行分类。
思维导图:所有创业整合到一张图,以激发新的创意
全项目周期确认范围。
变更,更新变更日志,项目管理计划
工具,偏差分析绩效审查,一般是在子监控过程。
焦点小组:主持人
标杆对照:A组织流程实践跟B组织对比,形成改进意见
范围说明书:范围说明,验收标准,除外责任和可交付成果。
客户参与 确认范围
收集需求 定义项目范围 创建WBS
范围基准: 范围说明书 WBS WBS词典
项目管理计划包含范围基准
联合应用开发JAD用于改进软件开发过程
WBS 组织和定义项目的所有范围
塔克曼
振荡期:团队成员不认同批次,发生口角
规范:开始合作
成熟期:自发
如果要提高员工的工作效率,提高沟通,提高集体感 选集中办公
如果考员工与员工之间关系紧张,生疏,选团队建设活动(建立信任、建立良好的工作关系)
妥协调解是合作之后的第二个解决冲突的方法
1:项目章程是由项目发起人发布跟批准的。
2:项目管理计划是由相关方批准。
3:记录,评估,沟通,流程,更新,通知,执行。变更记录。
4:结束项目:完成可交付成果。关闭合同。记录经验教训。移交,归档。客户满意度。
5:战略相关,目标相关都是项目章程。
1/a
2/b 分析步骤:挣值分析-偏差分析-趋势分析-根本原因分析-备选方案分析-成本效益分析
3/c
4/b
5/c 自上而下估算是类比估算的别名
6/a eac= ac+(bac-ev)非典型公式
7/b
8/d
9/b
10/a
11/ a
12/b
13/c
14/a
15/c
16/ b
17/c
25/d 估算成本是应急储备
26/a
27/c
28/d、
29/a
30/c
31/
32/c
33/a、
34/a
35/d
36/b、
37/a 成本估算直接汇总,自下而上先估算在汇总。
38/
第七章习题
各种属性的公式--参数估算--利用历史数据和他们之间的统计关系
类比估算-历史数据,快而不准
储备估算-为了应对成本的不确定性
三点估算-pert,消除不确定性和风险,消除个人偏见
自下而上估算-wbs
监控项目工作,做数据分析的步骤:
挣值分析-偏差分析-趋势分析-根本原因分析-备选方案分析-成本效益分析
变更,属于未知的风险,管理储备
设x年
(x-2)*30/100=(x-3)*60/150
纠正措施--当下
预防措施--未来
缺陷补救--质量
更新--客户的基准
预测性生命周期:常规的。
增量性生命周期:大需求分解成小需求。
迭代性生命周期:需求开始是不完整的,新需求不断调整。
适应性生命周期:敏捷(增量+迭代)
混合性生命周期:预测性+适应性
历史:组织过程资产
现在:事业环境因素
职能型组织:难于沟通。领导进行项目协调
弱矩阵型组织:职员进行项目协调。项目经理的角色更像协调员或联络员。
平衡矩阵组织:项目经理。兼职的项目经理。
强矩阵:类似于项目管理部,项目经理有大职权。汇报的经理是项目经理的经理而不是职能经理。
矩阵型:沟通更复杂
项目型组织:比如腾讯