《识别问题或机会》
业务部门假想的解决方案；
问题来源：可能来自于组织内部，也可能来自于组织外部；
---书面---
商业问题：描述阻碍企业实现其最大价值的情景
商业机会：描述未企业增加价值的机会
避免过早关注解决方案，重点应该放在当前环境并分析已有信息上；
【项目驱动因素】
许多因素可能促使企业投入一个新项目；来自组织的不同层次：
CEO老板层面（自上而下）：需要实施一项战略目标；
自下而上：现有过程、功能、系统存在的问题；
项目经理等（中层管理）：经理人员需要额外的信息或功能；
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外部驱动：客户需要、竞争对手（你不这样做，可能就会被落在后面）、技术环境（技术环境改变形成的问题来源）、法规制度（比如监管机构，行业相关规定规则，在寻求解决的时候，是一定要考虑的）等；
【识别干系人Stakeholder】
干系人：能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织；
以及会受到或自认为受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织；
——相应的：在需要评估时，会进行干系人识别 以 评估所分析的领域会影响到哪些干系人；
（不管他是不是受到影响，但他认为自己可能会受到影响，其实已经影响到你，你也需要认真考虑；
影响：实际存在、潜在、不确定性的）
【可能的干系人】
启动或负责项目的发起人；
从一个改进的项目（集）受益的人
对解决方案提供财务或其他支持的人
使用解决方案的人
角色与/或所执行的工作可能随解决方案而发生改变的人
可能监管或制约潜在解决方案的人
将要实施解决方案的人
将会支持解决方案的人
【方法：RACI模型】
Responsible负责执行——比如多个开发
Accountable问/负责——最好是只有一个人
Consulted咨询——向这部分人收集信息
Informed告知——状态结果需要通知到这些人
【调查问题或机会】
了解问题或机会以获得对现状的正确理解，
但避免在本阶段进行完整的需求分析；
方法：
访谈；——问题所有者的干系人
文档分析——搜集已有文档，当前操作规范
流程建模——有助于发现流程中的瓶颈
观察法；——实地观察，在实际的工作环境中；问题/机会的调用；
【文档分析】
利用分析现有文档并识别与需求相关的信息，来挖掘需求；
文档示例：
商业计划书；市场文献；协议；征求建议书；当前流程；逻辑数据模型；业务规则库；应用软件文档；业务流程或接口稳定啊；用例；其他需求文档；问题记录；政策、流程与法规文件：如法律、发典、条令等；
文档分析的方法（三步）：
准备；
确保所要审阅的内容是相关的、最新的、真实的、可信的、可理解的；【有效的！与现在是吻合的】
定义需挖掘的数据与数据集；
文档审阅与分析：【文档收集可能是片面的，文档可能是不清楚不齐全的-有局限性；文档分析和访谈结合使用；访谈中如果和文档不一致，就要去确认核实；】
进行详细审阅并记录笔记；
发现矛盾或重复之处；
注意：需要进一步研究的缺失之处；
记录结果：（可以是正式报告，也可以是适合的其他非正式记录方式）
确保工作成果的内容与详细程度适合于计划中的听众；
提供视觉辅助、以提升听众理解；
【搜集相关数据以评估情境】
搜集相关数据以了解问题或机会的规模（“估量”现状）
方法：
1标杆对照Benchmarking-将一个组织的指标数据或流程与行业中的相似组织进行比较；
（将组织实践与竞争对手、政府或行业协会的最佳实践进行对比）
确定研究领域->发现领域中的领先企业->调查研究以理解它们的实践->使用信息请求书或实地考察搜集信息->确定差距->制定实施建议；
（可以照抄照搬的办法；但其不是创造性的思维，能够做到的是，最多和它一样好，不能突破）
2帕雷多分析-80/20法则-基于帕雷多原则进行决策分析的方法（各个领域普遍适用的原则）
（发现的问题很多，但并不是都要在当前的项目中完成）
估计每项行动所能提供的价值，选择一组最有效的行动，使得2它们所提供的总价值在合理前提下接近可能的最大价值；
（根据问题出现的频率来排序；
计算累积的百分比；
看一下，出现频率最多的几个问题累积占百分比，可能把排名前三的问题解决了，就解决了80%以上的问题——看哪些问题是需要着重解决的）
【场景分析】更多从用户的角度解决问题
从解决方案的用户（人员或其他系统）及其与解决方案的交互角度描述一个特定的解决方案；
从用户与所交互的系统角度考察当前环境，以更好地理解问题或发现可利用的机会；
场景可以为后续的用例或用户故事设定基础，因而在需求分析中起到重要作用；
【用户体验历程图】在使用解决方案中所经历的操作；
采用图形化的形式描述系统的实际用户在一个流程的整个过程中的路径；
【起草情境说明书】
记录当前需要解决的问题或需要开拓的机会；
如果没有情境说明书，或说明书有误，或者干系人对情境/情境说明书有不同看法，则所提出的的解决方案不恰当的风险就非常大；
情况说明的格式如下：
“A”问题会造成“B”结果，所产生的影响是'C"
情境说明将包含在正式商业论证中；
【获取情境说明书批准】
获取事先确定的相关干系人的同意；
如果跳过正式的情境说明书和批准步骤，就比较难以确定是否已了解当前情境的本质；
商业分析师发起并促成批准过程（可能是正式或非正式的）
商业分析师需要运用协调，谈判与决策
