三个阶段：

开场 ：框架与节奏，目标

主体 ：提出问题，获得回答

收尾

停车场：关联度不高的话题，先记录再讨论，白板或白纸先记录

问题的类型：开放式、封闭式、情境相关、情境无关

积极倾听：解读、复述、暂不评判、非语言线索

启发准备材料：

zh

经验教训：预测型生命周期，event driven

回顾：敏捷型生命周期，频率高，时间间隔短

目标：smart目标

具体的

可衡量的

可达成的

相关的

有时限的

• 商业分析工作类型：通才（不同领域用不同技术执行商业分析活动）、专家（专注某个领域的人员，使用特定的一组技术或方法论执行商业分析活动）、混合
• 组织中的商业分析角色：例如项目经理、产品经理、敏捷团队成员、数据分析师等

• 商业分析实施环境的影响因素分为：事业环境因素、组织过程资产，并且都是商业分析过程的默认输入
• 事业环境因素：不受直接控制，分为外部、内部
• 组织过程资产：都是内部的。分为过程政策和程序、公司知识库、团队和主题专家知识

• 商业分析过程
• 六大过程组
• 商业分析裁剪

本书分成商业分析指南（六大知识领域角度）、商业分析标准（六大过程组角度）来学习35个过程

• 商业分析和项目管理的关系

• 产品和项目的关系

项目是为了创造独特的产品、服务或成果二进行的临时性工作

商业分析侧重于产品；项目管理要通过交付项目来创造或演变产品

一个产品的生命周期可能经过数个项目生命周期：通过项目推动产品的演变（也有时候不需要通过项目演变）

• 解决方案需求：功能性、非功能性需求
• 项目需求、质量需求
• 产品信息
• 解决方案
• 相关方

• 商业分析专业人士：不论头衔，头衔、具体实施工作内容都会根据每个组织的差异而不同
• 产品：

定义：1、可计量的工作成果，可以是最终产物或组成部分；2、可以有形或无形，包括组织、过程、服务；3、产品提供商业价值，是解决方案的一部分

• 产品需求：

定义：1、产品、服务或成果中满足商业需要的条件和能力；2、解决方案能满足的东西，但产品需要和解决方案设计是不同的；3、需求的表现形式包括需求说明书、用例、用户估算、视觉模型、未完成条目等

需求与需要的区别：需要是未被启发、明确的需求

需求的作用：流程图，启发、分析、确认需求、沟通需求、（解决方案设计与实施）、（解决方案测试）、（验收）解决方案评价

需求的类型：商业需求、相关方需求、解决方案需求、过渡需求

• 商业分析有效性的关键领域：即商业分析发挥作用的必要条件，人力、过程（组织流程）、文化

• 商业分析的定义：知识、技能、工具、技术的引用
• （重点）商业分析的目的：1、确定问题和机会（首先定义问题）；2、识别商业需要并建议可行的解决方案，为战略决策提供支持（其次为解决问题提供解决方案）；3、对需求和其他产品信息进行启发、分析、明确、沟通和管理（第三是面向预期交付成果来解决问题的过程）；4、定义衡量和实现价值的收益和方法，并对结果进行分析（最后是确定评估解决方案收益的方法）
• 总之，商业分析是支持交付符合商业目的的解决方案，并为组织提供持续价值而进行的一系列活动
• 商业分析的价值：0、（最初领域：规划）1、确定问题并识别解决方案（领域：需要评估）；2、启发、分析并管理需求（领域：启发、分析、跟踪和监督）；3、促进实施分析结果（领域：解决方案评价）
•  

这里适合管理到店的运用

Objective: SMART

togaf, zachman framework

80/20法则 帕累托图

石川图（因果图）

关联图

SWOT分析

BA相关认证：

IIBA-（1.CBAP，2.CCBA）

1. 重要：识别每个备选方案的约束、假设与风险；
2. 约束：对与是否属于需求，有一定争议；所谓需求，是解决方案应该满足的所有条件和需求，所以约束，某种角度也可以归为约束；包括，在写需求文档的时候，也会把这些约束写进去；  另一种说法：需求是“要做什么”，而约束只是一种限制条件，比如不能超过预算，不能对现有的系统做修改，不能超过限定日期；
3. 假设：
4. 风险：

【评估组织当前状态】

在需要评估阶段，为商业论证中的决策做准备；是否需要通过项目，完成问题的解决，不是详细的分析；

1、

· 更细致地分析情况以发现重要信息，例如情境说明书中所述问题的根本原因；

· 并非完整的现状分析，而是希望了解当前组织的长远与近期目标，导致目标无法达成的根本原因，或是任何可能有助于机会达成的重要因素；

（注意：完整的现状分析，应该是要到 详细的需求定义之时）

2、组织架构与文化

组织架构定义 企业中工作人员之间的正式关系；

组织文化是组织成员所共有的信仰、价值与标准；

3、能力与过程

（组织内部的一些资源和能力，项目可能会比较简单；有可能组织内部没有这样的能力，有可能要开发新的系统、招新的人力等等；）

· 能力与过程描述企业所执行的活动；

· 企业所具备的知识，所提供的产品与服务，所支持的职能，以及用来决策的方法；

4、技术与基础设施

· 企业所使用的 信息系统支持操作人员执行过程、决策，以及与供应商和客户进行交互；

· 可以包括计算机硬件、物理设备，后勤，及其运营与维护；

5、政策

发现影响解决方案的空间范围，可能对所采取的行动形成制约的政策；

6、业务架构

了解当前状态的各项因素如何相互交织，以便提出有效的改变建议；

7、内部资产

识别当前状况中所使用的企业资产（有形或无形）

8、外部影响

行业结构、竞争对手、客户、供应商、政治与监管环境、技术、宏观经济因素；

【评估组织目的和目标】

· 目的（goals）通常比较宽泛（笼统），可能持续一年或一年以上（比较长的时间）

· 目标（objectives）（量化目标）用来促进目的的，更具体，相比“目的”，期限更短，常常是一年或以下；

· 目的/目标和项目（集）之间常常通过商业论证相关联；

（【分解模型】分解图，把一个比较笼统的目的，分解为阶段性具体目标，为长远的目的服务）

（解决方案，分为几个模块，每个模块包含哪些功能，功能里又有哪些具体的操作）

【SMART目标】

specific具体的

measurable可衡量的

achievable可达成的

relevant相关的

time-bound有时限的

【SWOT分析】

· 内部因素

优势 Strengths

劣势 Weaknesses

· 外部因素

机会 Opportunities

威胁 Threats

（SWOT分析仅限于从战略层次进行考察，需配合更详细的分析）

【PEST分析】

宏观环境分析

politics政治

economy经济

society社会

technology技术

【相关标准】

目的与目标提供了可用于选择项目集及项目的决策标准；

· 当目的与目标  涉及 提高收入、则扩展市场 与 增加 新产品的项目集及项目将成为关键；

· 当目的与目标 涉及 降低成本，则流程改进或节支的项目集及项目将至关重要；

【对情境进行根本原因分析】

将问题分解为问题根本原因或机会贡献因素，以便给出可行与恰当的解决方案；

· 根本原因分析：用于发现问题的潜在原因，从而制定解决方案以对其进行减小或消除；

· 机会分析：探究潜在机会的主要方面，从而确定开发新产品或服务来促成机会达成的可行性。机会分析可能需要额外的工作来研究潜在的市场；

【方法】五问法 Five Whys

询问问题的原因，可重复多达五次或五层；

示例：

客户为什么不满意？——因为没有按时工作

我们为什么没有按时完成？——因为项目耗时比我们预想的长得多

为什么耗时会长得多？——因为我们低估了项目的复杂性；

我们为什么会低估项目的复杂性？——因为我们没有使用适当的估算方法；

我们为什么没有这么做？——因为我们的项目经理们没有接受过这些方法的培训；

【方法】鱼骨图Fishbone Diagram（单方向的因果）

石川图/因果图

【方法】关联图（多方向互相因果）

· 是一种特殊的 因果图（一个问题的原因可能是另一个问题的结果）；

· 将包含多个相互交织的变化因素的复杂问题可视化；

【方法】过程流Process Flows

· 记录与分析当前及未来的流程

· 可与根本原因分析 结合使用，关注当前流程中各方面因素如何引起所要研究的问题；

【确定  针对现状所需的能力】

确定纠正根本原因与贡献因素，或是利用机会的方法；

可提出流程改进或新增能力的建议；

通过正式的根本原因分析，避免  过快 跳至 解决方案；

【能力表】Capability Table

问题/当前制约因素--根本原因--新能力/功能

【方法】亲和图

· 对各种设想进行归纳分类（大类/小类），使得相关设想相互关联；

· 可用于组织与整理主要的原因类别；并根据解决它们所需要的能力进行归类；

【方法】标杆对照

· 竞争分析通常可分为三类：

浏览公开文件如报告或网页；

研究主要可变因素，或在竞争对手处秘密购物；

逆向工程？

· 类似于竞争分析，标杆对照可针对其他组织在面临相同挑战时的应对措施提供深刻见解；

（同样的行业，不同的行业，也可以是不同部门）

【方法】能力图

即使多个业务部门都具备某项能力，在能力图中每项能力 只出现一次；

【发现组织能力差距】

· 在  当前状态  与  所需状态  之间的任何差距或缺失的能力 就是需要新增的 能力；

· 这些能力通常被称为“将要”（to be）特征与功能；

· 方法：差距分析

分析与对比期望绩效 与 组织实际绩效；

识别与确定 改变现状所需采取的步骤；

用于建立商业论证；